Antykryzysowy PR w rosyjskiej polityce

Kryzys posiada dwie podstawowe składowe. Z jednej strony – uderzenie. Uderzenie w reputację, własność, finanse. Z drugiej strony – możliwość odnowy, a przy umiejętnym wykorzystaniu możliwości, które się wówczas otwierają – przebicie się na nowy poziom rozwoju zespołu oraz – w pierwszym rzędzie – jego lidera. Należy pamiętać, iż kryzys to jedynie skrajne zaostrzenie destrukcyjnych procesów w działalności jednostki czy zespołu, wywołane przez ukrytą bądź widoczną stagnację (degradację) lub przez nadmierny wzrost (progresję). Kryzys jako taki może dotknąć praktycznie każdego elementu procesów życiowych struktury bądź jednostki.

Kryzys nie powstaje w pustym miejscu, poprzedza go okres przedkryzysowy, który prawie zawsze daje się rozpoznać po swoich symptomach. Narażona jest niego działalność każdego rodzaju, w szczególności – polityka, szczególnie – w Rosji, a zwłaszcza w obliczu istnienia twardej, a momentami nawet okrutnej konkurencji. Jeżeli dodać do tego koszty prowadzenia kampanii wyborczych, wynoszące dziesiątki i setki tysięcy, a nawet miliony dolarów, to, nieco przesadzając, można twierdzić, iż praca polityka dzieli się na trzy zasadnicze okresy: przedkryzysowy, kryzysowy i pokryzysowy. I nawet jeśli kryzys was jeszcze nie dotknął, to i tak nie ma się co łudzić: w realiach rosyjskich znaczy to, że wszystko jeszcze przed wami. O to już zatroszczą się „życzliwi”. Jednakże przytłaczająca większość znanych mi polityków i organizacji ucieka się do usług specjalitów w dziedzinie kryzysowego PR dopiero wtedy, gdy „już huknęło”.

Znacznie zwiększa to złożoność (i koszty) pracy i wymaga od konsultanta jeszcze większych kompetencji. Określmy na początku, co nazywamy sytuacja kryzysową dla jednostki i jej zespołu. Na pierwszy rzut oka są to:
• poważny wypadek;
• groźba aktu terrorystycznego, skierowanego w kandydata, jego rodzinę i bliskich, pomocników, współpracowników, inwestorów i tak dalej;
• groźba wypływu ważnych informacji poufnych;
• groźba strajków, utrata efektywności działań lub strajki pomocników czy sympatyków;
• przegrane wybory;
• niemożność uczestnictwa w istotnych dla polityka wyborach;
• groźba utraty stanowiska oraz utrata możliwości objęcia stanowiska;
• pojawienie się niebezpieczeństwa utraty samodzielności w czasie jednoczenia się z „zaprzyjaźnionymi” działaczami i ruchami politycznymi;
• brak „idei przewodnich” w programie ekonomicznym czy politycznym;
• grożba zaprzestania działalności przez organizację społeczną jednostki;
• choroba, porwanie, śmierć i inne przyczyny, dotyczące możliwości funkcjonowania kluczowych członków zespołu;
• fałszowanie działań, wypowiedzi kompromitujące zespół;
• ujawnienie działalności kryminalnej i innej, mającej związek z zespołem, a zagrażającej jedności organizacji;
• pojawienie się poważnych trudności w finansowaniu działalności zespołu;
• utrata wpływu na określoną (ze względu na kryteria społeczne, wiekowe, terytorialne czy inne) grupę docelową;
• pojawienie się rozłamu w jednomyślnym dotąd zespole;
• możliwość dyskredytacji przez oponentów;
• możliwość dyskredytacji przez współtowarzyszy;
• nominacja nieprzyjaznego urzędnika na ważne stanowisko państwowe;
• niepożądane zmiany w ustawodawstwie.

Te wyliczenia można przedłużać, ale już w tym momencie widać, że niedocenienie ważności prognozowania sytuacji kryzysowych może pociągnąć za sobą nadzwyczaj nieprzyjemne konsekwencje dla polityka i jego zespołu.

Oprócz prognozowania do zadań konsultanta wchodzą:
• zapobieganie kryzysowi;
• zarządzanie kryzysem w sytuacji, gdy nie udało się go uniknąć;
• minimalizacja strat;
• pokryzysowe PR „regenerujące”.
Oddzielnie należy wspomnieć o takim subtelnym i delikatnym kierunku działalności konsultanta jak inicjowanie kryzysu i utrzymywanie go pod kontrolą.

Prognozowanie i zarządzanie sytuacjami problemowymi

Praca w każdej konkretnej sytuacji i z każdym konkretnym zleceniodawcą posiada swoje własne cechy szczególne, istnieje jednak i wspólna kanwa, podstawowe kroki w pracy konsultanta.

1. Zbiór informacji i analiza „historii kredytowej” – historii lidera i jego zespołu.
Po pierwsze – zbiór i analiza tak zwanych informacji faktograficznych. W procesie pracy należy zwrócić szczególną uwagę na problemy, które już miały miejsce, na ich przesłanki, charakterystykę przebiegu, sposoby ich rozwiązania, skutki oraz wypracować zalecenia ogólne na wypadek powtórnego ich wystąpienia.
Po drugie – ujawnienie ukrytych słabych punktów. Tutaj od konsultanta wymagane są szczególna delikatność i zrozumienie dla faktu, iż najprawdopodobniej nie otrzyma on wszystkich informacji na ten temat i większość bolesnych miejsc będzie musiał samodzielnie wyczuć w sposób czysto hipotetyczny.

2. Analiza dynamiki zdarzeń.
• określenie bieżącej dynamiki zdarzeń;
• koncentracja uwagi na procesach o zmiennej dynamice;
• określanie głównych tendencji w polityce, gospodarce, demografii, psychologii elektoratu, socjologii itd. w podstawowych i drugoplanowych (z etnicznego, geograficznego i innych punktów widzenia) segmentach docelowych;
• określenie momentów kluczowych.

3. Hierarchizacja problemów według ważności i pilności.
Po sporządzeniu rankingu problemów należy skonsultować się z czołowymi członkami zespołu lub nawet z samym jego liderem w celu uściślenia priorytetów. Pamiętajcie, że najprawdopodobniej nie otrzymaliście wszystkich informacji wewnętrznych i dopiero po takiej korekcie będziecie mogli bardziej profesjonalnie przystąpić do realizacji następnego punktu.

4.Wypracowanie różnych wariantów strategii dla pozycji (kierunków) podstawowych i drugoplanowych.
Należy określić najbardziej prawdopodobne oraz najbardziej bolesne sytuacje kryzysowe i sporządzić maksymalnie szczegółowe plany działań.

5. Zbiór i opracowanie detalizujących informacji socjologicznych, statystycznych i innych.
Praca w ramach tego punktu ma charakter stały, a działania ludzi odpowiedzialnych za ten kierunek nie mogą być przerwane nawet na jeden dzień. Lekceważenie bieżących informacji, na pierwszy rzut oka pozbawionych znaczenia, jest w stanie przynieść porażkę nawet najbardziej szczegółowemu planowi antykryzysowemu i doprowadzić do utraty kontroli nad rozwijającymi się wydarzeniami.

6. Korekta planu działań i jego realizacja.
Po zatwierdzeniu programu działań, a najczęściej nie jest to wcale proste, należy trzymać się określonej strategii. Tylko konsekwentne wykonanie planu może dać znaczący rezultat. W pewnych przypadkach w planie może być zauważona konieczność inicjacji kryzysu w celu redukcji napięcia na danym polu i realizacji profilaktyki poważniejszych konsekwencji. Technologia „zachowania pseudokryzysowego” może być tematem odrębnej rozmowy, należy jednak pamiętać: przed inicjacją musicie mieć opracowane scenariusze nawet najbardziej nieprawdopodobnych skutków. Możliwe są i „niespodziewanki”, opisane niżej.
Wir
Po inicjacji kryzysu wydarzenia zaczynają rozwijać się znacznie szybciej, niż planowano. Jednocześnie mają miejsce kroki nieprzewidziane.
Lawina
Pojawiają się coraz to nowi uczestnicy. Media zaczynają wykazywać nadmierną ciekawość. Z powodu braku informacji rodzą się niepożądane plotki i przypuszczenia.
Subkryzys
Nagle pojawia się nowy problem lub ma miejsce powtórka, wydawałoby się, dawno już minionego kryzysu – co czyni sytuację jeszcze bardziej złożoną.
Próżnia
Informacje o rodzących się na zewnątrz reakcjach docierają z opóźnieniem, nie pozwalającym na reakcję w odpowiednim czasie.
Bankrut
Nieoczekiwana utrata źródeł finansowania.
Histeria
Nieoczekiwana wewnętrzna niechęć lidera do działania według planu i próba zaprzestania jakichkolwiek działań.
Z całą pewnością można wymyślić dużo więcej scenariuszów niepożądanego rozwoju wydarzeń. Są to w końcu nieoczekiwane zdarzenia. Nikt nie jest od nich zabezpieczony, ale im wyższe są kwalifikacje konsultanta, tym mniejsze jest prawdopodobieństwo ich wystąpienia.

7. Organizacja, otrzymanie i opracowanie elementów sprzężenia zwrotnego.
Jest to nadzwyczaj odpowiedzialne przedsięwzięcie. Pamiętajcie, że brak pełnej i aktualnej informacji o wydarzeniach, mających miejsce w zespole i poza nim może obrócić wniwecz plany, opracowane z największym nawet talentem.

8. Ocena skuteczności przeprowadzonych prac.
Komentarze są zbyteczne.

A co robić, jeśli KRYZYSU I TAK SIĘ NIE DA UNIKNĄĆ, a nie macie przygotowanego scenariusza zdarzeń? Po pierwsze – nie panikować. Wszyscy wiedzą, że przy panice straty rosną po wielokroć. Przydadzą się wam także zimna krew i mobilizacja wszystkich zasobów w celu skutecznego rozwiązania zaistniałej sytuacji. Wypracujcie strategię krokową i przystąpcie do jej realizacji. Zorganizujcie grupę roboczą, obejmującą, obok specjalistów od PR, także kluczowych członków zespołu. Na czele grupy roboczej powinna stać zaufana osoba, maksymalnie zbliżona do lidera. Należy zwrócić szczególną uwagę na obecność dublerów we wszystkich najbardziej odpowiedzialnych kierunkach oraz określić krąg osób, mających bezpośredni kontakt z prasą.

Każdy członek sztabu operacyjnego powinien posiadać wyraźne instrukcje:
• określcie lokalizację mieszkania-sztabu zarządzania kryzysem. Zaleca się wykorzystanie lokalizacji o optymalnej koncentracji wszystkich zasobów antykryzysowych. Zorganizujcie łączność operacyjną, transport, żywność itd.;
• określcie źródło kryzysu, znajdujące się wewnątrz lub na zewnątrz zespołu, określcie przyczyny i możliwe skutki, krąg osób zainteresowanych;
• określcie stopień konieczności oddziaływania na podstawowe grupy docelowe i zidentyfikujcie kanały rozpowszechniania infomacji.

Na tym etap przygotowań można uznać za zakończony, z tym, że w sytuacji idealnej powinien on zabrać nie więcej niż godzinę. Niestety, bez wstępnych przygotować jest to prawie nierealne. Dalej należy w maksymalnie krótkim terminie zapoznać wszystkich dostępnych dla mediów członków zespołu z wypracowanym przez was stanowiskiem. I jednocześnie zapewnić prasie swobodę dostępu do informacji z pierwszej ręki.

W niektórych przypadkach pojawia się nieokiełznana chęć milczenia, co w sposób nieunikniony prowadzi do powstania nowego zwoju w spirali rozwoju kryzysu i ukształtowania się jeszcze trudniejszej sytuacji oraz, w konsekwencji, do jeszcze większych strat moralnych i materialnych.

Próba biernego oczekiwania nie może doprowadzić do dobrych wyników także dlatego, że działalność społeczna zakłada obecność nie tylko stronników, ale i przeciwników, którzy, mając określoną wagę, nie omieszkają maksymalnie wykorzystać sytuacji po to, aby was zdyskredytować, nawet jeśli kryzys ma charakter wewnętrzny czy wręcz osobisty. Przy tym wszystkim znane są takie przypadki, gdy brak środków prewencyjnych pozwolił oponentom na „zrobienie z muchy słonia”, a nieprawidłowa strategia antykryzysowa prowadziła do strat moralnych, materialnych, strat w innych zasobach i nawet do nieodwracalych skutków.

Szczególną uwagę zwróćcie na operatywne współdziałanie z prasą. Udostępniajcie informacje w miarę rozwoju wydarzeń, wykorzystując oświadczenia dla prasy, briefingi czy komunikaty informacyjne. Zapewnijcie sobie wsparcie ze strony osób trzecich. Nierzadko zaangażowanie cieszących się autorytetem osób w charakterze niezainteresowanej, ale kompetentnej strony, może doprowadzić do przełomu. Złe wieści nie staną się z czasem dobrymi, tym bardziej, jeśli wydarzenia są poddawane umiejętnej manipulacji przez konsultantów PR pracujących dla konkurencji. Prowadząc jednak przygotowania i umiejętnie planując swoje działania, nie czekając na pojawienie się kryzysu i zapewniwszy sobie wsparcie ze strony profesjonalistów, możecie znacząco obniżyć ryzyko wystąpienia niekontrolowanych strat.

Autor: A. Czernozatonskij
Źródło: www.gudym.ru za www.propr.com.ua