Dlaczego sytuacja kryzysowa Dell stała się burzą

Historia firmy Dell jest dramatycznym przykładem na to, jak tzw. timing potrafi pokrzyżować plany menedżerów zajmujących się kryzysem. Dużo można mówić o tym, jak firma ta czekała zbyt długo z ogłoszeniem „największej wpadki w historii rynku komputerowego”, narażając się na krzyczące nagłówki artykułów na pierwszych stronach gazet – nie wyłączając artykułu w Wall Street Journal – oraz zainteresowanie mediów na całym świecie.

Mając to na uwadze, wydaje się, że podstawową kwestią w zarządzaniu komunikacją sytuacji kryzysowej są przygotowania. Prawdziwym testem nie jest jednak to, jak dobrze zespół potrafi się przygotować do kryzysu, ale jak skutecznie potrafi go przewidzieć.

Porażka Della na polu przewidywania kryzysu jest szczególnie niefortunna w świetle pewnego wydarzenia – wybuchu baterii komputerowej na czerwcowej konferencji w Japonii, który spowodował szerokie zainteresowanie społeczności internetowej, włącznie z przesyłaniem nagrania wideo z konferencji. Społeczność blogowa szybko zaczęła zastanawiać się nad prawdopodobieństwem podobnego zdarzenia w samolocie. Krótko po tym nastąpił wysyp artykułów cytujących ekspertów, których zdaniem istnieje realne prawdopodobieństwo, że rząd może zakazać wnoszenia laptopów na pokłady samolotów komercyjnych.

Dell wcale nie musiał paść ofiarą tego niefortunnego zdarzenia, gdyby w firmie zadziałał mechanizm wczesnego ostrzegania o kryzysie. 14 sierpnia Associated Press przedstawiło kronikę podobnych wydarzeń, sięgając wstecz aż do 1999 – między innymi do pożaru samolotu Lufthansy w Chicago, zapalenia się samolotu USP w Filadelfii oraz przymusowego lądowania samolotu z ówczesnym kandydatem na wiceprezydenta Johna Edwarda. Wszystkie przypadki najwidoczniej były spowodowane niekontrolowanymi wybuchami baterii komputerowych. Nie wymagało więc wielkiego wysiłku, aby przewidzieć, że bezpieczeństwo lotów powietrznych zdominuje nieuniknione relacjonowanie przez media problemu wybuchających baterii.

Ta kwestia powinna więc być głównym elementem kryzysowych symulacji w Dellu. Zakładając, że podobne wydarzenia są nieuniknione, Dell mógł racjonalnie przewidzieć konieczność prowadzenia otwartej debaty na temat bezpieczeństwa lotów powietrznych i powinien być przygotowany do niej w jak najkrótszym terminie.

Zwlekając z jakimikolwiek oświadczeniami, Dell pogorszył swoją pozycję na wielu frontach. Pozwolił Komisji Konsumenckiej Do Spraw Bezpieczeństwa Produktów (Consumer Product Safety Commission) zdefiniować całą historię według własnych wytycznych i stać się publicznym obrońcą konsumentów. Komisja nie cofnęła się także przed prezentowaniem wydarzenia jako „największej wpadki w historii rynku komputerowego”. Stworzona w ten sposób skala tragedii stała się więc integralną częścią historii relacjonowanej w pierwszych akapitach zarówno w Austin American-Statesman i Wall Street Journal Online 15 sierpnia. W rezultacie Dell padł ofiarą słów takich jak „największy”, „pierwszy”, czy „najgorszy”.

Na poziomie strategicznym stosowana jest metoda zwana „wszystkie złe newsy od razu”, która mówi, że pełne i szybkie odtajnienie skraca życie medialne większości negatywnych historii. W świecie zarówno relacji inwestorskich, jak i konsumenckich strategia ta sprawdza się praktycznie w każdej sytuacji. Inwestorzy nie pragną niczego więcej niż zakończenia kryzysu; chcą mieć poczucie, że nieważne z jak złożonym problemem się stykają, to będzie on rozwiązany w możliwie najkrótszym czasie. Konsumentów można odzyskać, jednak nie jest to takie proste, kiedy historia ciągnie się w nieskończoność, wciąż przynosząc nowe rewelacje na pierwszych stronach gazet.

Metoda „wszystkie złe newsy od razu” blokuje napływ nowych rewelacji, samo zdarzenie jest oddzielone od wydarzeń, które mogą nastąpić w niedalekiej przyszłości. Zdarza się, że inne rewelacje medialne, takie jak spisek terrorystyczny czy huragan, mogą zminimalizować zainteresowanie sprawą, chociaż nie da się łatwo przewidzieć, który z newsów okaże się mocniejszy. W sprawie Della news z terrorystami w tle spotęgował kryzys do stopnia kompletnie nieoczekiwanego dla firmy wtedy, kiedy decydowała się ona na opóźnianie komunikacji.

Obecnie Dell dodatkowo zmaga się z dochodzeniem SEC w sprawie domniemanych nadużyć księgowych. Inaczej niż w przypadku wiadomości o terrorystach i bateriach, tym razem bomba kryzysu tykała od zeszłego roku. Zapewne można byłoby znaleźć kilka dobrych praktycznych i prawnych powodów, dlaczego Dell nie zdecydował się ujawnić swojego problemu, ale faktem jest, że sprawa została ujawniona w najgorszym z możliwych terminów.

Z pozytywnych rzeczy, wydaje się, że Dell postąpił słusznie współpracując z Sony nad koordynacją zarządzania sytuacją kryzysową związaną ze sprzętem komputerowym. Uniknięto w ten sposób strategii „nikt nie wygrywa”, którą znamy z przeszłości, kiedy to wiodące marki obwiniały się nawzajem w mediach. Klientów nie obchodzi, kto popełnił błąd. Ich interesuje tylko to, czy dany problem został rozwiązany czy nie.

Chociaż nawet tutaj zachowanie Dell nie było do końca perfekcyjne. W pierwszej fazie komunikacji problemu, 15 sierpnia można było przeczytać, że Dell obwinia Sony za zaistniały problem. Dopiero gdzieś w połowie artykułu w Austin American-Statesman (nie znajdziemy tego w ogóle w Wall Street Journal) pojawia się wypowiedź rzecznika Della, który mówi, iż jego firma w pełni ufa Sony.

Fakt, że wielu innych producentów sprzętu komputerowego może zetknąć się z takim samym problemem nadwyrężenia wiarygodności swojego produktu, stanowi dogodną szansę dla Della, aby zaoferować „panrynkową” pomoc w ochronie produktów. Taka inicjatywa podkreślałaby pozycję lidera w bezpieczeństwie produktowym, nawet jeśli przypominałoby to opinii publicznej, że Dell nie jest jedyną firmą komputerową na świecie z tego rodzaju problemem. Firma postrzegana byłaby bowiem jako ta, która pokonała problem i dlatego zasługuje na wyróżnienie.

Trzeba jednak pamiętać, że jeśli wszystkie firmy nie będą przygotowane co do minuty na natychmiastowe wdrożenie swojej strategii komunikacyjnej, nie będą mogły w przyszłości mieć do nikogo pretensji za krytykę.

Richard S. Levick jest prezesem firmy Levick Strategic Communications, która zajmowała się komunikacją z mediami m.in. w sprawie Napstera, powtórnego liczenia głosów na Florydzie i kontrowersji wokół Kościoła Katolickiego w USA