PRoto.pl: Jaka jest podstawowa różnica między employer a personal brandingiem?
Paweł Tkaczyk, szef firmy MIDEA: Jak sama nazwa wskazuje, personal brand to marka, którą buduje osoba. Może nam się przydać choćby do tego, żeby znaleźć pracę. Marka pracodawcy natomiast jest używana przez firmy, żeby nas „skusić”, byśmy pracowali u nich, a nie u kogoś innego.
PRoto.pl: Co składa się na idealną markę pracodawcy? Jakie są podstawowe kroki, które podejmują firmy, budując swoją markę?
P.T.: Marka pracodawcy składa się z podobnych elementów co marka produktu czy usługi. Nieco inna jest jednak grupa docelowa takich działań. Różnice tkwią też w narzędziach, które mamy do dyspozycji. Zacznijmy od podobieństw.
Każda marka musi mieć pewną ideę, tzw. „core value”, czyli odpowiedź na pytanie „komu i w czym pomagasz?” W przypadku marek pracodawców podstawowa użyteczność właściwie jest taka sama dla każdego: pracodawca daje pracę, a ja dzięki temu mam zarobić. Różnica w wartości tkwi oczywiście w tym, jaka to praca i jaka płaca, ale oprócz tego pojawiają się także dodatkowe korzyści emocjonalne – choćby to, jak się czuję będąc częścią tego zespołu. Poza wartościami podstawowymi mówimy także o tzw. extended value, czyli korzyściach niebezpośrednich – konkretny zawód czy praca w konkretnej firmie jest „sexy”, może wzbudzać szacunek i zazdrość… To wszystko powody, które składają się na całościową wartość marki pracodawcy.
Tę markę obudowuje się – tak jak marki rynkowe – tzw. markami wspierającymi lub funkcjonalnymi. Po pierwsze zatem potrzebujemy „endorsera” – jego rolą jest zapewnienie marce głównej autorytetu i wiarygodności. W przypadku marki pracodawcy mogą to być pracownicy, którzy budują dobrą opinię o firmie. Mogą to być także „znaczki” – nazywam tak wszelkiego rodzaju emblematy: wyróżnienia w konkursach, statuetki, znaki jakości takie jak „Zaufany pracodawca”. „Endorserami” mogą być także same projekty realizowane przez firmę. W przypadku przedsiębiorstw typu „service center”, czyli takich, które świadczą usługi dla innych firm, pokazanie potencjalnemu pracownikowi, że będzie pracował dla IBM czy Coca-Coli, dodaje nam wiarygodności i buduje wartość.
Po drugie, mamy tzw. „differentiator” – coś, co wyróżnia firmę spośród innych. Może się na to składać bardzo wiele elementów: „mamy fajne biura”, „najlepszą stołówkę” czy „oferujemy masaż naszym pracownikom”.
Trzecią marką wspierającą jest „energizer”. Służy zdobywaniu szumu, czyli budowaniu rozgłosu wokół marki. Sprawia, że ludzie z własnej woli o niej mówią. Dla większości firm to tradycyjne targi pracy. Jednak dużo lepiej, jeśli są to atrakcyjne działania PR-owe czy zmyślna kampania employerbrandingowa, która sprawi, że pracownicy jednej firmy będą rozmawiać o innej w czasie swoich przerw na lunch. Rozdawanie pączków pod siedzibą konkurencji, agresywny billboard mówiący: „W zeszłym roku wyciągnęliśmy od Was 100 pracowników, w tym roku weźmiemy 200” czy wirusowy film na YouTubie to przykłady takich energizerów.
Mając markę obudowaną autorytetem, odróżnieniem i szumem, możemy przystąpić do budowania strategii dotarcia. Ta również składa się z trzech elementów: „paid media” (płatne reklamy w mediach), „earned media” (ludzie mówią o Tobie z własnej woli) oraz „owned media” (czyli własne kanały komunikacyjne pracodawcy jak blog czy newsletter). Ważne jest, żeby mieć świadomość istnienia tych trzech elementów, a nie pakować pieniądze tylko w płatną reklamę. Wykorzystanie pracowników lub klientów jako medium naprawdę się opłaca.
PRoto.pl: Czy markę pracodawcy można stworzyć od zera w dowolnym momencie istnienia firmy, czy raczej musi ona powstawać samoistnie od samego początku, przy lekkim nakierowywaniu przy pomocy specjalistów?
P.T.: Do tej pory firmy dość często nie zaprzątały sobie głowy budowaniem marki pracodawcy – na tzw. „rynku pracodawcy” (czyli takim, w którym pracowników było mniej niż pracy dla nich i pracodawcy mogli dyktować warunki) po ogłoszeniu rekrutacji ludzie po prostu się zgłaszali i wybierało się z nich najlepszego. Ale w tej chwili mamy do czynienia z rynkiem pracownika – po ogłoszeniu rekrutacji bywa, że nikt się nie zgłasza. Tych dobrze wyszkolonych trzeba wyciągać od konkurencji. A żeby przeszli, trzeba dać im powód. Oczywiście, możemy rozmawiać tylko o pieniądzach, ale pozapłacowe czynniki, w tym marka pracodawcy, mogą pomóc.
PRoto.pl: Czy employer branding może mieć jakiekolwiek trendy, czy pracodawcy budują swoje marki w całkowitej separacji, starając się zachować indywidualizm?
P.T.: To jest pewien paradoks, widoczny także w klasycznym brandingu. Z jednej strony każda firma chce być inna, zgodnie z hasłem „wyróżnij się lub zgiń”. Z drugiej jednak strony widzimy mody, owczy pęd – gdy tylko pojawił się Facebook, niemal wszyscy wykrzyknęli „Hurra! Załóżmy tam nasz fanpage!”. Teraz mamy modę na Snapchata i dzieje się dokładnie to samo. Istnieje w psychologii pewna krzywa pokazująca zależność między poziomem wiedzy a poziomem optymizmu (to dlatego mówi się, że rzeczy niemożliwe robi zwykle ktoś, kto nie wiedział, że nie da się tego zrobić). W pierwszym etapie cyklu ta krzywa pokazuje olbrzymi optymizm i małą wiedzę – ludzie rzucają się na projekt, nie do końca wiedząc, dlaczego właściwie to robią. Snapchat, Pokemon marketing – to przykłady takich owczych pędów. Potem okazuje się, że to właściwie nie działa, nie wiadomo jak to mierzyć, entuzjazm wtedy opada. Po jakimś czasie przychodzi jednak druga fala ludzi, którzy są bardziej świadomi – znają cel swoich działań, potrafią go mierzyć, wiedzą, jakich błędów unikać.
Tak samo jest z modami w employer brandingu. Wspomniana wcześniej moda na Snapchata wynika z tego, że to świetny kanał dotarcia do Millenialsów, którzy są wstępnie zainteresowani szukaniem pracy. Bardzo często doświadczam tego w mojej pracy. Jako strateg mam szukać optymalnej metody rozwiązania problemu lub dotarcia do celu, tymczasem klienci często przychodzą z gotowymi rozwiązaniami, ale nie potrafią powiedzieć, dlaczego akurat tego kanału powinniśmy używać.
PRoto.pl: Jakie znaczenie ma lider firmy w employer brandingu? Czy firma powinna mieć swojego Elona Muska, swoją „twarz”?
P.T.: Każdego człowieka w typie Elona Muska można uznać za wspomnianego wcześniej endorsera – pochwalenie się innym, że pracujesz dla kogoś takiego z pewnością wzbudzi szacunek, podniesie Twoją wartość. W strategiach employerbrandingowych taka osoba nie jest jednak niezbędna. Dobrze ją mieć w swojej strukturze, ale może to być także ktoś z zewnątrz. Niektóre firmy wręcz „wychowują sobie” takich Elonów Musków. Wydaje mi się, że może to być szczególnie skuteczne w przypadku przedsiębiorstw typu „service center” i innych, które anonimowo świadczą swoje usługi dla kogoś innego. Nie możesz się wtedy chwalić, dla kogo pracujesz, ale możesz głośno powiedzieć, z kim pracujesz.
PRoto.pl: Gdzie i jak – oprócz najbardziej oczywistych, czyli ogłoszeń o pracę, targów pracy czy wspomnianego Facebooka i Snapchata – mogą dziś promować się pracodawcy?
P.T.: Zasada ogólna jest taka: idź tam, gdzie jest uwaga Twoich odbiorców. Stąd moda – poniekąd słuszna – na Snapchata. Wystarczy przejrzeć telefony Millenialsów, by wiedzieć, jakimi kanałami komunikacji się posługują, i po prostu tam być. Nie ogranicza się to oczywiście tylko do obecności na ekranie smarfonów – szukając pracowników, powinniśmy być tam, gdzie oni bywają, czytają, jedzą… Warto starać się poznać zwyczaje ludzi, których chcemy zrekrutować.
Bardzo często firmy nawiązują współprace ze szkołami czy innymi podobnymi miejscami, w których mogą sobie „wychowywać” przyszłych pracowników. Im wcześniej, tym lepiej. Na przykład Politechnika Wrocławska – oprócz współpracy z różnymi firmami technologicznymi – otworzyła własne liceum. Jeśli dany przedsiębiorca szuka potencjalnych pracowników, nie ma żadnego problemu, by zejść poziom niżej niż uniwersytet i rozpoczynać rozmowy już w szkołach średnich.
PRoto.pl: Jaki wpływ na budowanie marki pracodawcy mają procesy rekrutacyjne?
P.T.: W badaniach rynku pracy zrobionych przez Pracuj.pl olbrzymi odsetek Millenialsów twierdzi, że rekrutacja jest bardzo ważnym elementem budowania wizerunku firmy. Paradoksalnie, największy wpływ ma na tych, którzy nie zostali zatrudnieni, nie mieli więc szans, by poznać firmę od środka. Młodzi ludzie skarżą się na przykład, że po rekrutacji nikt to nich nie oddzwonił. Wiem, że to nie jest obowiązek, ale dla tych, którzy nie dostali pracy ten telefon jest głównym źródłem opinii o pracodawcy!
Gdy budujemy strategię employerbrandingową, staramy się na jednym z etapów przeprowadzić audyt procesów rekrutacyjnych. Istotne jest wszystko: od ulotek reklamowych i ogłoszeń, przez proces rekrutacji, zadania wyznaczane kandydatom, aż po tzw. „onboarding”, czyli doświadczenie pierwszego dnia pracy.
PRoto.pl: Czy to odpowiednik okresu próbnego?
P.T.: Nie do końca – to proces uczenia człowieka kultury firmy, w której został zatrudniony. Oprócz nudnego poznawania zasad BHP, często zresztą podobnych w wielu firmach, trzeba pokazać nowemu, czym to miejsce pracy różni się od poprzedniego.
Połową sukcesu jest uświadomienie sobie przez firmy, że onboarding można przeprowadzić znacznie lepiej niż kilkugodzinny wykład o kulturze firmy rzucony na slajdach PowerPointa. Można do tego wykorzystać na przykład elementy grywalizacji, która – w swojej podstawowej formie – służy właśnie do „wstrzykiwania frajdy” w rzeczy, które zwykle jej nie przynoszą.
PRoto.pl: Czy popularne jest posiadanie w swojej firmie osobnego zespołu zajmującego się employer brandingiem?
P.T.: To w dużej mierze zależy od wielkości firmy. Bardzo często jest to komórka w działach human resources lub marketingowych. Większość moich klientów ma taki dział w swoich strukturach.
PRoto.pl: Co może dać pracodawcy zachowywanie transparentności w odniesieniu do kwestii wynagrodzeń pracowników?
P.T.: Powiem tak: pieniądze – do pewnego momentu – są jedyną rzeczą, o której pracownik chce wiedzieć. Więc ujawnianie mu tego jak najwcześniej to bardzo dobra praktyka, bo to i tak najprawdopodobniej będzie jedna z pierwszych rzeczy, o jakie nowa osoba będzie pytać pracodawcę.
Natomiast powyżej pewnego poziomu – oczywiście dotyczy to tylko niektórych stanowisk – ludzie stwierdzają, że więcej kasy już im nie zrobi większej różnicy. Wielu zaczyna wówczas zwracać uwagę na dodatkowe korzyści płynące z pracy w danym miejscu.
Co ciekawe, połowa Millenialsów twierdzi, że jest skłonna pracować za niższe wynagrodzenie, jeśli wierzy w swoją firmę lub wierzy, że robi coś dobrego dla świata. Dla porównania, w pokoleniu tzw. baby boomers ten odsetek wynosił tylko 20 proc.. To pokazuje, jak ważna jest marka pracodawcy – gdy wynagrodzenia zaczynają być na równym poziomie, zaczynamy zwracać uwagę na czynniki pozapłacowe. Nie chodzi tu tylko o benefity typu karta multisport, lecz także o odległość przedszkola od miejsca pracy lub to, czy pracodawca wspiera nas w realizacji naszych celów. Znam mnóstwo firm, które „wygrywają” pracowników dzięki sponsorowaniu kół zainteresowań czy akcji typu „zabierzmy dzieci z domu dziecka w Bieszczady”. Tacy pracodawcy mają tzw. social capital, czyli coś, czym pracownik może się chwalić przed znajomymi przy kawie.
PRoto.pl: Jak według ciebie wygląda sytuacja marek pracodawców w Polsce?
P.T.: W ciągu ostatnich dwóch lat nastąpiły bardzo gwałtowne zmiany. Wcześniej firmy, tak jak mówiłem, twierdziły, że dają sobie świetnie radę bez zdefiniowanej strategii employer brandingowej. W tej chwili – właśnie przez to, że mamy dziś rynek pracownika, a nie pracodawcy – bardzo mocno inwestują w swój wizerunek. Dziś to właśnie pracownik – nie pracodawca – ma wybór, dlatego firmy muszą się o niego postarać. Wydaje mi się, że porównując Polskę z rynkiem światowym, naprawdę nie mamy się czego wstydzić. Robimy rewelacyjne kampanie employerbrandingowe.
