1. Kluczowe wnioski
Komunikacja wewnętrzna w Polsce według opinii praktyków w tej dziedzinie ma przed sobą dobre perspektywy:
– znaczenie komunikacji wewnętrznej w organizacjach rośnie
– firmy w Polsce wchodzą w fazę rozwoju, wymagającą lepszej komunikacji z ludźmi
– pracownicy oczekują większej otwartości, co wywiera presję na zarządzających, by przykładali uwagę do komunikacji wewnętrznej
– jest to typ pracy, którego nie przejmą komputery, ani centra ousourcingowe
Jednak działy komunikacji wewnętrznej napotykają na wiele barier, które utrudniają im skuteczne pełnienie swojej roli w organizacji. Nadchodzące duże wyzwania, wskazywane przez osoby odpowiedzialne za komunikację w polskich firmach, stawiają działy komunikacji między wysokimi oczekiwaniami (wspieranie zmian i projektów kulturowych), a ograniczeniami (brak wsparcia ze strony zarządzających, brak zaufania ze strony pracowników), które mogą stanąć na drodze w realizacji tych wyzwań. To trudna i często frustrująca pozycja.
W odniesieniu do planowanych działań w obszarze kultury organizacyjnej konieczne jest zwrócenie uwagi na jeszcze jedno ograniczenie. Narzędzia tak w komunikacji wewnętrznej, jak i w ramach HRM, jeżeli są nieodpowiednio wprowadzane lub stosowane, to spalają się – najpierw rozbudzają nadzieje pracowników, a po jakimś czasie nadzieje te zostają zawiedzione. Niestety, takich narzędzi już niedostępnych jest coraz więcej, a najczęściej ma to miejsce w temacie kultury organizacyjnej i często nie z powodu błędów działu komunikacji czy HR, ale wycofania się w pewnym momencie top management. Źle lub niekonsekwentnie realizowane zmiany kulturowe nie tylko nie przynoszą oczekiwanych efektów, ale narażają firmę na śmieszność, a w najgorszym przypadku szyderstwo. Dlatego ważne jest uświadomienie zarządom, że dział komunikacji nie dysponują workiem narzędziowym bez dna i że pewnego dnia nic już nie będzie w niektórych firmach możliwe.
Ale sytuacja działu komunikacji wewnętrznej (lub częściej pojedynczej osoby) w organizacji wynika nie tylko z zewnętrznych uwarunkowań, ale również z tego, w jaki sposób sam definiuje swoją rolę (na ile chce być strategiczny) i w jaki sposób priorytetyzuje swoje działania (na co ukierunkowuje swoje ograniczone zasoby).
Oznacza to, że można poprawić swoje położenie. Cztery kierunki działań w każdej sytuacji są pomocne:
1. Wnosić rzeczywistą wartość (poprzez strategiczne odniesienie działań komunikacyjnych)
2. Stawać się niezbędnym dla zarządzających (poprzez wspieranie komunikacji na najwyższym szczeblu)
3. Dowodzić swojego wkładu (poprzez regularne mierzenie efektywności podejmowanych działań)
4. Koncentrować się na tym, co centralne, choć trudne (na przykład zagadnienie zaufania w organizacji, które decyduje o efektywności komunikacji, a bywa pomijane, bo sprawa wydaje się nieraz beznadziejna).
2. Wyniki badania
2.1. Przyszłe wyzwania dla komunikacji wewnętrznej
Wykres 1: Jakie zagadnienia związane z komunikacją wewnętrzną będą nabierały na znaczeniu w ciągu najbliższych dwóch lat? (wyniki nie sumuja sie do 100%, bo ankietowani mogli wskazać 3 odpowiedzi)
Niemal co czwarty badany wskazywał na wykorzystanie mediów społecznościowych w komunikacji z pracownikami jako zagadnienie, które będzie nabierało na znaczeniu. Już w poprzednim badaniu, zrealizowanym przez GFMP Management Consultants 2 lata temu (http://www.gfmp.com.pl/22014.xml), widoczne było duże zainteresowanie działów komunikacji wewnętrznej tym tematem (i jeszcze większa ostrożność zarządzających). Duża część firm stosuje pewne rozwiązania związane z mediami społecznościowymi (głównie fora intranetowe, czaty i komentarze), rzadziej jest to portal społecznościowy w pełnej formie. Międzynarodowe konferencje i pisma branżowe wskazują jednak na to, że coraz więcej firm będzie wdrażać tego typu rozwiązania, szczególnie, że rozwijanie dialogu z pracownikami oraz wspieranie przepływu informacji między pracownikami to zagadnienia wskazywane w tegorocznym badaniu przez 20% ankietowanych jako przyszłościowe.
Warto zwrócić uwagę na stosunkowo niską (w porównaniu z ważnością tych tematów) pozycję na liście przyszłościowych zagadnień takich kwestii jak rozwijanie zaufania w organizacji (19% wskazań), zwiększanie wiarygodności komunikacji wewnętrznej (10% wskazań) oraz radzenie sobie z rosnącą transparentnością organizacji (8%). Mimo, że mają ogromne znaczenie dla powodzenia działań komunikacyjnych, rzadko wskazywane były jako przyszłościowe.
Jeżeli chodzi o bariery dla komunikacji wewnętrznej (kolejny rozdział) widoczne jest poczucie niskiego wsparcia, a nawet zrozumienia dla roli komunikacji wewnętrznej w firmie wśród wyższej kadry zarządzającej. W tym kontekście dziwić może niska pozycja w rankingu nabierających na znaczeniu zagadnień takich tematów jak mierzenie i wykazywanie efektów komunikacji wewnętrznej oraz komunikacja prezesa i top management. Z pewnością większa koncentracja na tych obszarach dawałby działom komunikacji lepszą sposobność do budowania wyższej świadomości wśród zarządzających, co do znaczenia komunikacji.
2.2. Ograniczenia komunikacji wewnętrznej
Wykres 2: Co najbardziej przeszkadza w zapewnianiu wysokiej jakości komunikacji w Państwa firmie? (wyniki nie sumuja sie do 100%, bo ankietowani mogli wskazać 3 odpowiedzi)
Ograniczenia z góry. Związane są z nastawieniem do komunikacji wewnętrznej najwyższej kadry kierowniczej. Ograniczenia wskazane przez badanych to: niski poziom świadomości wagi komunikacji wewnętrznej wśród wyższej kadry zarządzającej (41% wskazań), wynikające z poprzedniego ograniczone zasoby finansowe i ludzkie działu komunikacji (35%), brak zaangażowania wyższej kadry kierowniczej w działania komunikacyjne (23%) oraz kultura organizacyjna niesprzyjająca otwartej komunikacji (20%).
Ograniczenia z dołu. Związane są z nastawieniami pracowników, które mają wpływ na funkcjonowanie komunikacji wewnętrznej: ograniczone zaufanie pracowników do komunikacji i zarządzających (31% wskazań), problemy w sferze satysfakcji pracowników z pracy wpływające na ich postawy względem komunikacji (17%), brak zaangażowania w komunikację kierowników liniowych (17%) i roszczeniowe postawy pracowników (16%).
Ograniczenia wewnętrzne. Część ograniczeń, na które napotykają działy komunikacji, jest uwarunkowana wewnętrznie – przez podejmowane lub właśnie niepodejmowane działania: brak jasnej strategii komunikacji wewnętrznej (28% wskazań), trudność mierzenia i wykazywania efektów komunikacji wewnętrznej (23%), brak odpowiednich instrumentów komunikacji (19%) i ograniczone możliwości rozwijania wiedzy w zakresie komunikacji wewnętrznej (najmniejszy problem, wskazywany jedynie przez 4% badanych).
Osoby odpowiedzialne za komunikację wewnętrzną, które wzięły udział w badaniu, wskazują przede wszystkim na zewnętrzne ograniczenia dla efektywności swoich działań komunikacyjnych.
Najwięcej barier (43% spośród wszystkich wskazań), związanych jest z nastawieniami zarządzających do komunikacji wewnętrznej. Zarządzający nie mają jasności, co daje im i ich firmom komunikacja wewnętrzna i w rezultacie w ograniczonym stopniu wspierają te działania.
Łącznie 30% spośród wszystkich wskazań dotyczyło barier wynikających z nastawień pracowników – odbiorców komunikatów. Pierwszoplanowym problemem jest w tym zbiorze kwestia braku zaufania pracowników do firmy, zarządzających i przekazywanych im komunikatów. Warto zwrócić uwagę, że jednocześnie kwestia rozwijania zaufania była stosunkowo rzadko wymieniana jako zagadnienie, które będzie nabierało na znaczeniu w ciągu najbliższych dwóch lat. Jeżeli mimo wskazywania ograniczonego zaufania pracowników jako istotnego problemu nie zakłada się, że komunikacja będzie się tym problemem zajmowała w najbliższym czasie, może to wskazywać na przekonanie osób odpowiedzialnych za komunikację, że problem ten jest nierozwiązywalny.
Wewnętrzne ograniczenia działu komunikacji (27% spośród wszystkich wskazań łącznie) są również widoczną barierą – działy komunikacji często nie mają strategii działań, która pozwalałaby z jednej strony budować przekonanie zarządzających a z drugiej w jasny sposób rozwijać narzędzia komunikacji i angażować kadrę kierowniczą w planową komunikację wewnętrzną.
2.3. Znaczenie i perspektywy działów komunikacji wewnętrznej
Wykres 3: Jestem przekonana / przekonany, że w najbliższych latach znaczenie działu komunikacji wewnętrznej w mojej organizacji:
Pomimo wszelkich ograniczeń, osoby odpowiedzialne za komunikację optymistycznie oceniają perspektywy komunikacji wewnętrznej w organizacjach. 62% badanych uważa, że działy komunikacji w najbliższych latach wzmocnią swoją pozycję w organizacji. Przeciwnego zdania jest jedynie 7% ankietowanych.
Jednocześnie osoby odpowiedzialne za komunikację wewnętrzną znacznie ostrożniej oceniają perspektywy kariery w tym obszarze w polskich firmach. Już jedynie 40% badanych pozytywnie ocenia perspektywy swojego zawodu na rynku pracy, a 22% badanych wyraża przekonanie, że komunikacja wewnętrzna nie stwarza dobrych widoków na karierę. Duża część badanych wybrała odpowiedź „trudno powiedzieć”. Niepewność co do tego, w którą stronę pójdzie komunikacja wewnętrzna w Polsce dobrze podsumowuje jedna z wypowiedzi uczestnika badania: „Bardzo wiele zależy od sytuacji makroekonomicznej i tego jak wpłynie ona na kondycję i priorytety firm. Czy firmy będą wystarczająco dojrzałe, że uznają komunikację wewnętrzną jako ważny element budowania motywacji wśród pracowników? Czy raczej będą ograniczać środki, a tym samym rezygnować z pewnych przedsięwzięć, również w dziedzinie komunikacji wewnętrznej?”
Wykres 4: Czy komunikacja wewnętrzna to dziedzina dająca dobre perspektywy na karierę na polskim rynku pracy?
Ankietowani, którzy pozytywnie oceniają perspektywy kariery w obszarze komunikacji wewnętrznej wskazywali na następujące przyczyny swojego optymizmu:
– wzrasta świadomość zarządzających, co do roli komunikacji wewnętrznej w sukcesie firmy
– wyższe wymagania młodego pokolenia w stosunku do zarządzających pod względem komunikowania się z pracownikami
– wyczerpywanie się ekstensywnych czynników wzrostu zmusza firmy do szukania źródeł przewagi wewnątrz firmy
– rośnie znaczenie zaangażowania pracowników jako ważnego źródła przewagi firm
– kopiowanie przez firmy wzorców zachodnich, gdzie rola komunikacji wewnętrznej jest silniej osadzona
– duża ilość zmian w organizacjach wymagająca nacisku na właściwą komunikację
– dobra komunikacja wewnętrzna zawsze będzie potrzebna w organizacji
– ograniczona liczba dobrych specjalistów w tej dziedzinie, co zmniejsza konkurencję między kandydatami na rynku
Pozytywne opinie wiążą się przede wszystkim z poczuciem, że powoli, ale jednak, rośnie świadomość znaczenia komunikacji dla sukcesu firmy wśród najwyższej kadry zarządzającej, co dobrze ilustruje jedna z wypowiedzi w ankiecie: „Pracodawcy zaczynają dostrzegać, że właściwie działająca komunikacja wewnętrzna przekłada się na wyniki firmy i zmniejszenie błędnych decyzji. Dzięki komunikacji wewnętrznej pracownicy lepiej rozumieją cel działania firmy i czują się bardziej odpowiedzialni za swoją pracę.”
Ankietowani, którzy negatywnie oceniają perspektywy kariery w obszarze komunikacji wewnętrznej wskazywali na następujące przyczyny swoich obaw:
– brak zrozumienia wagi komunikacji wewnętrznej przez zarządzających i pracowników
– rzadko powołuje się specjalistów wyłącznie z tej dziedziny – z reguły obszar komunikacji wewnętrznej to część obowiązków osoby na innym stanowisku
– niska wiarygodność komunikacji wewnętrznej w oczach pracowników
– działanie w oderwaniu od zarządzania – koncentracja jedynie na narzędziach komunikacji ogranicza znaczenie komunikacji w organizacji
– przekonanie szefów firm, że wiedzą wszystko o komunikacji wewnętrznej, co pozwala zrezygnować ze specjalistycznego stanowiska, które nie dodaje wartości firmie
– wąska specjalizacja – tylko duże korporacje mają działy komunikacji wewnętrznej, co zmniejsza popyt na osoby z taką specjalizacją
Pesymistyczne spojrzenie na perspektywy kariery w obszarze komunikacji wewnętrznej trafnie podsumowuje jedna z wypowiedzi w ankiecie: „Komunikacja wewnętrzna traktowana jest wciąż po macoszemu. W Polsce nie rozumie się, że nawet minimum działań w tym obszarze może wzmocnić organizację i przywiązać do niej pracowników. Jednocześnie liczba wpadek wynikających z braku komunikacji, bądź braku jej spójności z rzeczywistymi działaniami powoduje, że traci ona na wiarygodności. Do tego dochodzi jeszcze sztywny, korporacyjny język tej komunikacji.”
3. O badaniu
Badanie trendów i wyzwań dla komunikacji wewnętrznej jest cyklicznym badaniem przeprowadzanym od 1997 roku przez firmę GFMP Management Consultants. Od 2008 roku badania komunikacji wewnętrznej przeprowadzane są we współpracy z portalem PRoto.pl.
Raporty z poprzednich badań dostępne są na stronie: http://www.gfmp.com.pl/www_raporty_z_badan.xml
Celem tegorocznego badania było wskazanie odpowiedzi na następujące pytania:
Jak zmienia się pozycja funkcji komunikacji wewnętrznej w firmach?
Jakie zagadnienia w komunikacji będą nabierały znaczenia w nadchodzących latach?
Jakie bariery dla komunikacji wewnętrznej dostrzegają praktycy w tej dziedzinie?
Badanie przeprowadzone zostało latem 2013 roku. Miało charakter ilościowy i realizowane było za pomocą ankiety, dystrybuowanej do osób odpowiedzialnych za komunikację wewnętrzną w firmach oraz w instytucjach użyteczności publicznej.
W tegorocznej edycji badania wzięło udział 115 firm, zróżnicowanych pod względem liczby zatrudnionych pracowników i sektora.
Wykres 5: Wielkość zatrudnienia w firmach biorących udział w badaniu
Wykres 6: Firmy biorące udział w badaniu według branż
