American Airlines Gets Fuel Smart

Tytuł projektu:
„American Airlines Gets Fuel Smart”
 
Golden World Award w konkursie IPRA w kategorii: Internal Communication

Podmioty realizujące projekt:
Weber Shandwick dla American Airlines
 
Grupa/grupy docelowe:
– pracownicy firmy American Airlines
 
Analiza sytuacji:
American Airlines zintensyfikowała program oszczędzania paliwa, którego ceny w ciągu jednego roku wzrosły dwukrotnie. Dodatkowo poszukiwano sposobu na zmniejszenie rocznego rachunku paliwowego o 45 milionów dolarów. Pieniądze udało się zgromadzić dzięki programowi, który zachęcał pracowników do skupienia się na oszczędzaniu paliwa. Dodano je do 110 milionów dolarów rocznych oszczędności na poczet kosztów paliwa, które zebrano przez poprzednie półtora roku.
 
Podejście do problemu/możliwości:
Co robi firma, gdy jeden z jej głównych artykułów, którego potrzebuje do działalności podwaja swoją cenę w ciągu zaledwie jednego roku?
Jeżeli jest to American Airlines, jeden z największych przewoźników na świecie i ma do zapłacenia rachunek za paliwo w wysokości 5 miliardów dolarów w 2005 roku, to musi zaoszczędzić paliwo i obniżyć koszty. AA zużywa ponad 3 miliardy galonów paliwa rocznie, dlatego starania, aby je zaoszczędzić decydowały w dużej mierze o przyszłości firmy.
 
W kwietniu 2005 AA rozpoczęła nowy program oszczędzania paliwa nazwany Fuel Smart. Jego celem było poinformowanie swoich pracowników o intensyfikacji działań tej linii lotniczej nad szeroko zakrojonym programem oszczędzania paliwa a także zachęcanie ich do podjęcia wspólnych działań związanych z tym programem. Miał on pomóc w lepszym wykorzystaniu istniejącej już inicjatywy oszczędzania paliwa w czterech głównych grupach pracowników: loty, obsługa floty, wysyłka i konserwacja linii oraz zainspirować grupy docelowe do podjęcia dodatkowych działań.
 
Cel maksymalnego oszczędzania paliwa mógł być osiągnięty tylko dzięki powszechnemu zaangażowaniu pracowników. Aby program Fuel Smart był zrealizowany, potrzebowano nie tylko ich doświadczenia, ale i sprawnego zastosowania obecnej inicjatywy oszczędzania paliw oraz wymyślenia nowych sposobów na oszczędzanie.
 
Cele projektu:
– poinformowanie amerykańskich pracowników o próbach zoptymalizowania zużycia paliwa i oszczędzenia pieniędzy, realizowanych przez firmę;
-zaangażowanie docelowych wewnętrznych grup – próba zmotywowania ich do rozwinięcia/przedstawiania pomysłów dotyczących oszczędzania paliwa i ograniczania kosztów;
– zainspirowanie docelowych wewnętrznych grup do częstszego stosowania istniejącej strategii oszczędzania paliwa.

Badania:
Powołano Grupę do spraw Oszczędzania Paliwa, złożoną z członków głównych oddziałów American Airlines oraz specjalistów od wewnętrznej komunikacji z Weber Shandwick. Najpierw zebrano informacje, dotyczących finansowego wpływu cen paliwa, jego zużycia i statystyk paliwowych oraz obecnego i potencjalnego wpływu wszystkich z najlepszych 12 planów oszczędnościowych.
Dodatkowo przeanalizowano istniejące korporacyjne kanały komunikacji jak również te wewnątrz każdej z grup docelowych i określono najlepsze sposoby dotarcia do pracowników w całym systemie. Następnie grupa zajęła się analizą kosztów i możliwości stworzenia nowego kanału komunikacyjnego, który uzupełniłby już istniejące.

Przeprowadzone działania:
– podczas pracy nad programem stworzono logo Fuel Smart z podpisem „To ty dokonujesz zmian”, które miało podkreślić rolę pracowników w pomyślnym zakończeniu planu oszczędzania paliwa;
– utworzono kilka nowych kanałów komunikacyjnych, co umożliwiło pracownikom zapoznanie się z istotnymi informacjami na temat programu;
– w czerwcu ukazało się specjalne wydanie amerykańskiej gazety pracowniczej – Flagship News, której celem było dokładne zaprezentowanie programu Fuel Smart. W tym wydaniu pracownicy mogli przeczytać opis prac nad programem oszczędzania paliwa w AA, przeżyć jeden dzień w samolocie „Fuel Smart” oraz poznać sukcesy życiowe pracowników zajmujących się planowaniem oszczędzania paliwa. Dodatkowo, specjalna sekcja pokreślała potencjalne oszczędności paliwa dla samolotów;
– w intranecie pracowników AA – Jetnet – stworzono specjalną witrynę Fuel Smart, która zawierała fakty o paliwie, dzienne ceny oleju i paliwa do odrzutowców oraz sukcesy życiowe pracowników i cechy zakładów. Nagrano i umieszczono na stronie pięć klipów video. Ponadto znalazła się na niej specjalna wiadomość od Dyrektora Zarządzającego Gerarda Arpeya, która miała wzmocnić odgórne wsparcie programu;
– powstał specjalny adres: Fuel.Smart@aa.com, na który pracownicy mogli przesyłać swoje pomysły, komentarze i pytania, dotyczące nowego programu oszczędzania. Ponadto adres został włączony do ogólnej komunikacji;
– zadbano również o rozgłos medialny zaraz po wewnętrznej inauguracji programu Fuel Smart. Miało to wzmocnić przekaz pomiędzy pracownikami poprzez kanały zewnętrzne;
– aktualne informacje dotyczące programu Fuel Smart ukazywały się w kwartalniku AA – Flagship News oraz w AATV (program amerykańskich pracowników);
– krótkie wewnętrzne e-maile zwane Jetwire były wysyłane tygodniowo do pracowników. Dotyczyły one różnorodnych tematów związanych z programem Fuel Smart.
 
Aby dotrzeć do grup docelowych liderzy Grupy do spraw Oszczędzania Paliwa zaprezentowali program Fuel Smart najważniejszym osobom w departamentach komunikacyjnych oraz często spotykali się z czołowymi pracownikami. Dodatkowe informacje dotyczące Fuel Smart były umieszczane na stronach internetowych, biuletynach pracowniczych oraz w rozsyłanych e-mailach. Często uaktualniane kluczowe komunikaty oraz tematy do rozmów były dostarczane menadżerom w danych działach, aby mogli dyskutować o nich na cotygodniowych spotkaniach.
 
Podobna taktyka została wdrożona w procesie komunikacji związkowej. Najpierw liderzy programu oszczędnościowego przekazywali główne założenia programu Fuel Smart najważniejszym urzędnikom zakładu. Ich treść oraz tematy rozmów przekazywane były liderom związkowym, którzy z kolei dzielili się tymi przekazami z innymi członkami.
 
Specjalnie dopasowane komunikaty miały dotrzeć do pracowników z grup docelowych. Większość z tych nich była albo często w rozjazdach, albo pracowała na dalekich lotniskach w całych Stanach Zjednoczonych Ameryki.
 
Badania dowiodły, iż pracownicy korzystali z różnorodnych kanałów komunikacyjnych po to, by uzyskać niezbędne informacje. Konserwatorzy polegali bardziej na swoich przełożonych i biuletynach, podczas gdy pracownicy pokładowi chętniej korzystali z kanałów on-line. Aby zapewnić, iż przesłanie programu Fuel Smart dotrze do całej szerokiej bazy pracowników AA, plan komunikacyjny włączał już istniejące oraz nowe korporacyjne kanały komunikacyjne, specjalne inicjatywy grup roboczych oraz komunikację związkową.
 
Dla każdej z grup docelowych stworzono osobne plany, zawierające specjalnie dopasowane kluczowe komunikaty oraz taktykę. Ze względu na budżet, dużo uwagi poświęcono kreatywnemu wykorzystaniu istniejących korporacyjnych i wydziałowych kanałów komunikacyjnych, oraz zabezpieczeniu sponsoringu dla nowych komunikacyjnych inicjatyw.
 
Strategia najpierw miała poinformować pracowników o finansowym wpływie wyższych cen paliwa oraz o tym, że pomimo faktu, iż koszta te są poza kontrolą amerykańską, AA podejmowało aktywne kroki, aby oszczędzać paliwo poprzez wprowadzenie programu Fuel Smart. Następnie bardzo ważnym elementem było zakomunikowanie pracownikom, że oni sami muszą być „Fuel Smart” poprzez stosowanie się do inicjatywy oraz przedkładanie nowych pomysłów na oszczędzanie.
Dodatkowo, kampania Fuel Smart była zbudowana wokół życiowych sukcesów pracowników, aby rozpowszechnić znakomite osiągnięcia grup, zespołów i indywidualnych pracowników.
 
Ewaluacja (w tym widoczność w mediach i reakcje opinii publicznej):
Program został oceniony pod kątem redukcji zużycia paliwa, zasięgu i reakcji pracowników. Na sukces wskazują następujące dane:
– zużycie paliwa zostało zmniejszone o 1% w drugim kwartale 2005 roku w stosunku do poprzedniego roku (ekwiwalent 39 milionów dolarów oszczędności);
– 93,385 rozesłanych do pracowników AA w całym kraju wydań gazety Fuel Smart Flagship News spotkało się z aprobatą;
– przekazy Fuel Smart i życiowe sukcesy pracowników poprzez użycie wszystkich wewnętrznych sposobów komunikacji (AATV, Flagship News, Jetwire, i Jetnet na witrynie www) były wplatane w każdy etap tego przedsięwzięcia;
– ponad 13,000 pracowników odwiedziło stronę internetową Jetnet Fuel Smart Web;
– ponad 500 pracowników przesłało swoje pomysły, pytania i historie sukcesu na adres: fuel.smart@aa.com