Stawianie ludzi w centrum procesu transformacji bezpośrednio wpływa na jego skuteczność – wynika z raportu „Transformation leadership: Navigating turning points” opracowanego przez EY i University of Oxford’s Saïd Business School.
Autorzy dokumentu zwracają uwagę, że chociaż kluczowe wskaźniki efektywności (z ang. KPI – Key Performance Indicators) w miejscu pracy są istotne, to i tak muszą być uzupełnione kluczowymi wskaźnikami behawioralnymi (z ang. KBI – Key Behavioral Indicators), które reprezentują „emocjonalne zrozumienie” w środowisku biznesowym.
Z badania wynika, że 96 proc. programów zmian doświadcza tzw. punktów zwrotnych, czyli sytuacji, gdy przekształcenia w firmie zbaczają z obranego kursu. Ich umiejętne namierzanie może sprawić, że transformacja przekroczy oczekiwane wskaźniki efektywności nawet 1,9 razy i przebiegnie 2,1 razy szybciej. Co więcej, 76 proc. ankietowanych przyznaje, że punkt zwrotny jest nieunikniony i prędzej czy później będzie miał miejsce. Jak zaznaczono w raporcie, podejście skoncentrowane na pracownikach może więc sprawić, że transformacja w danym przedsiębiorstwie będzie przebiegać nawet 12-krotnie szybciej.
Źródło: ey.com
Nastawienie ukierunkowane na ludzi daje większą szansę na to, że proces – pomimo komplikacji – ponownie trafi na właściwy kurs. Postawa zorientowana na emocje jednostek może również doprowadzić do tego, że będą one niemal 2 razy bardziej gotowe na wprowadzenie kolejnych programów oscylujących wokół zmian w przyszłości.
Wioletta Marciniak-Mierzwa, Senior Managerka w zespole People Consulting w EY Polska, podkreśla, że jeśli liderzy nie zajmą się danymi problemami w momencie ich pojawienia się, wówczas z czasem dojdzie do eskalacji trudności. „Wtedy (…) zespoły transformacyjne zaczynają tracić wiarę w sukces projektu, zwłaszcza jeśli ich głosy nie są słyszane” – zauważa specjalistka.
„Kiedy pracownicy czują, że są traktowani jako siła napędowa procesu zmiany i mają poczucie własnego wkładu, ich zaangażowanie w realizację zakładanych celów transformacji wzrasta. Ponadto stawianie ludzi w centrum zmiany pozwala organizacji lepiej zrozumieć i reagować na oczekiwania pracowników” – mówi Artur Miernik, Partner EY Polska, lider zespołu People Consulting.
Jak czytamy w publikacji, jeśli liderzy nie stawiają ludzi w centrum wprowadzanych zmian, wówczas są one 1,6 razy bardziej narażone na słabsze wyniki. Co więcej, gdy emocje pracobiorców nie są istotnym elementem transformacji, wówczas jest 3,5 raz bardziej prawdopodobne, że zatrudnieni doświadczą niepokoju, strachu czy obaw przed przyszłymi przeobrażeniami.
Najważniejsze sygnały, na które powinni zwrócić uwagę liderzy, dotyczą zmian zachowań i „energii emocjonalnej” pracowników. Mowa m.in. o zmniejszonym zaangażowaniu, nieefektywnej współpracy czy nieporozumieniach.
Źródło: ey.com
W raporcie opisano model działania, którego przestrzeganie może sprawić, że ostatecznie doprowadzi on do poprawy wyników transformacji z 6 proc. do 72 proc. Przedstawiono także sposoby postępowania, których celem jest wsparcie liderów i ich zespołów w sprawnej realizacji procesu wprowadzania zmian. Pierwszym z nich jest „wyczuwanie” (z ang. sensing), które oznacza koncentrowanie się na wczesnym wykrywaniu przekształceń behawioralnych i emocjonalnych u pracowników zaangażowanych w transformację.
Źródło: ey.com
Kolejnym standardem działania jest „nadawanie sensu” (z ang. sense-making), które oznacza „dotarcie do źródła problemu, które wywołuje punkt zwrotny, a następnie budowanie planu, który pozwala liderom i ich zespołom testować i uczyć się”. Chodzi bowiem o identyfikację i usuwanie przyczyn problemów we współpracy całego teamu.
Ostatnim etapem jest „działanie” (z ang. acting), które polega na wzmocnieniu sześciu kluczowych czynników określających warunki udanych transformacji. Mowa o zaangażowanym przywództwie, współpracy, wspieraniu kultury inspiracji, wzmacnianiu pozycji, opiece i uznaniu wpływu technologii na ludzkie emocje. (an)
O raporcie: Raport Transformation leadership: Navigating turning points opracowany przez EY i University of Oxford’s Saïd Business School powstał na bazie badania przeprowadzonego wśród 846 członków kadry zarządzającej oraz 840 pracowników niższego szczebla z 23 krajów oraz 16 segmentów rynku. Dodatkowo przeanalizowano pięć studiów przypadku. Większość ankietowanych osób zarządzała lub doświadczyła szeregu procesów transformacyjnych – zarówno tych zakończonych sukcesem, jak i takich, gdzie cele nie zostały osiągnięte. Dla lepszego zrozumienia realizowanych procesów ankietowane osoby opowiadały o swoich doświadczeniach z ostatnich 5 lat.
