Działanie w kryzysie

Większość organizacji w Polsce nie jest przygotowana do sytuacji kryzysowej z punktu widzenia zarządzania informacjami. Zwykle w sytuacji, kiedy w firmie wystąpią problemy, działania informacyjne mają charakter przypadkowy, a rzecznik (specjalista PR) często bywa ubezwłasnowolniony (1). Menedżerowie reagują w większości przypadków próbą ukrycia przed opinią publiczną kłopotów organizacji, choć jest oczywiste, że będzie to nieskuteczne. Ich działania mają też na celu odsunięcie w czasie problemu oceny sytuacji przez opinię publiczną i wynikają z irracjonalnej obawy przed skutkami kontaktów z dziennikarzami. Towarzyszy tym postawom zupełny brak świadomości konsekwencji zatajania informacji przed mass mediami (2). Zasadniczą przyczyną dodatkowych problemów, które występują w sytuacji kryzysowej, na styku organizacji z opinią publiczną jest poziom wiedzy menedżerów, którzy nie uświadamiają sobie znaczenia zarządzania informacjami – zwłaszcza w trudnych sytuacjach. Nie wiedzą tego, że czas poinformowania opinii publicznej i sposób komunikowania się z nią jest równie ważny, jak merytoryczna strona nadawanych przez firmę komunikatów.

Oczywiście przygotowanie listy kryzysów, które mogą wystąpić w organizacji, opracowanie scenariuszy antykryzysowych także z punktu widzenia PR, ustalenie zasad informacyjnej obsługi kryzysu jest bardzo ważne, ale po to, by przygotować się do kryzysu – który niewątpliwie wystąpi zwłaszcza w dużej organizacji – konieczne jest uświadomienie jej kierownictwu, jak duże znaczenie ma odpowiednie zarządzanie informacjami dla zminimalizowania konsekwencji kryzysu i zachowania dobrego wizerunku firmy. Jednym z technicznych warunków ochrony firmy przed długotrwałymi skutkami sytuacji kryzysowej jest wybranie właściwej osoby, która będzie kierowała zespołem Public Relations, obdarzenie jej kredytem zaufania i kompetencjami, które umożliwiają podejmowanie decyzji i samodzielnego działania.

Trzeba też uświadomić menedżerom, że lista potencjalnych sytuacji kryzysowych jest z definicji niepełna, że scenariusze antykryzysowe najczęściej będą musiały być znacznie modyfikowane w zależności od rozwoju sytuacji. Ta lista i te scenariusze w zakresie działań informacyjnych potrzebne są przede wszystkim do ustalenia rutyn i zrozumienia logiki oraz celu działania (3). W polskich warunkach specjalista Public Relations przygotowując firmę na ewentualność wystąpienia kryzysu musi podejmować trud kształcenia menedżmentu, po to, by zminimalizować ryzyko, że w trudnej sytuacji firma podejmie decyzje, które pomnożą jej kłopoty.

Postępowanie w sytuacji, kiedy organizację dotyka kryzys wymaga umiejętności działania „pod presją czasu”. Zasadnicze znaczenie ma to, by opinia publiczna (w tym członkowie organizacji) dowiedzieli się o istniejących problemach od przedstawicieli firmy zanim dotrze do niej informacja z innych źródeł (4). Zachowanie inicjatywy informacyjnej umożliwia organizacji wpływ na sposób przekazywania wiadomości: zapewnia panowanie nad plotką, która zwykle towarzyszy kryzysowi oraz pewien wpływ na formułowane opinie o powstałej sytuacji oraz konkluzje dziennikarzy, którzy otrzymując rzetelną, pełną informację mogą wyrobić sobie zdanie w oparciu o fakty, a nie pogłoski. W sytuacji kryzysowej nie wolno odsuwać w czasie informowania o kryzysie i przyczynach zaistniałej sytuacji. Nawet jeśli istnieją racjonalne przyczyny – np. ograniczona w danym momencie wiedza na temat mającego miejsce problemu – powinno się na bieżąco informować członków organizacji i opinię publiczną, nawet jeśli takie wiadomości są niepełne. Będzie potem czas na przekazanie pełniejszych informacji na temat kryzysu, a w razie konieczności zweryfikowania tych pierwotnie udzielonych, choć oczywiście powinno się dbać o to, by nie snuć hipotez i opierać się wyłącznie na zweryfikowanych faktach. Równie istotne jest to, by w przypadku, gdy mamy wynikające z litery prawa ograniczenia w komentowaniu powstałej sytuacji, wyjaśnić dziennikarzom na czym one polegają i czym są spowodowane.

Niestety w praktyce większości polskich organizacji pierwszym odruchem ich szefów jest próba ukrycia kryzysu przed pracownikami i opinią publiczną. Zwykle dziennikarze dowiadują się o problemie organizacji z „przecieków” i plotek. A jej członkowie z sensacyjnych przekazów mediów, która wobec niechęci kierownictwa firmy udzielenia informacji snują nieuzasadnione zwykle spekulacje. Taka postawa organizacji powoduje, że dziennikarze (i pracownicy) nabierają podejrzeń, że w firmie mają miejsce nieprawidłowości, które są przyczyną jej trudności.

Embargo informacyjne, które dość często towarzyszy sytuacjom kryzysowym, jest oczywistym błędem w zarządzaniu i może stać się przyczyną kryzysu wtórnego. Ten wtórny kryzys jest skutkiem nieufności kręgów opiniotwórczych – w tym mass mediów – które wypełniają brak wiedzy domniemaniami, hipotezami i podejrzeniami: zwykle niekorzystnymi dla organizacji. Spaczony obraz sytuacji w firmie i rozpowszechniane domysły na temat przyczyn jej kłopotów mogą doprowadzić do sytuacji, w której okaże się, że błędy w komunikowaniu się z opinią publiczną spowodują problemy znacznie poważniejsze niż te wynikające z kryzysu (pierwotnego) w organizacji.

Barbara Rozwadowska stwierdza, że z punktu widzenia public relations, kryzysem jest każda sytuacja, która grozi pogorszeniem aktualnego wizerunku organizacji(5). To tylko pozorna prawda. Kryzys nie musi naruszać aktualnego wizerunku organizacji, jeśli komunikacja z opinią publiczną jest prowadzona zgodnie z regułami sztuki. Inaczej mówiąc, po to, by skutecznie bronić reputacji organizacji w kryzysie powinniśmy się kierować zasadą, że każda firma prowadząca działalność znajdzie się takiej sytuacji, która zawsze towarzyszy ludzkiej aktywności. Nie jest więc niczym wstydliwym, że miał miejsce wypadek, nieudana transakcja, skażenie produktu czy środowiska lub błąd człowieka. Istotne jest przede wszystkim to czy firma wykazała odpowiednią staranność, by uniknąć „wypadku przy pracy” i w jaki sposób działa, by zminimalizować jego skutki. Jeśli potrafimy poinformować otwarcie opinię publiczną o powstałej sytuacji oraz pokazać wysiłek organizacji mający na celu usunięcie skutków kryzysu i wskazać działania, które zostaną podjęte w przyszłości, by zminimalizować prawdopodobieństwo powtórzenia się takiej sytuacji, uzyskamy od razu wzmocnienie pozytywnego wizerunku i współczucie opinii publicznej z powodu kłopotów firmy. Pokazanie wysiłku firmy prowadzącej akcję ratowniczą – a relacjonowanie takiej sytuacji jest najczęściej bezrozumnie uniemożliwiane dziennikarzom – musi budzić i budzi jednoznaczną przychylność opinii publicznej.

Tylko organizacja, która ma coś do ukrycia i ma nieczyste intencje będzie usiłowała taić przed opinią publiczną sytuację kryzysową – wyłącznie tak może być odczytywane przez dziennikarzy i inne kręgi opiniotwórcze ukrywanie wiadomości o kłopotach organizacji. Natomiast otwarte informowanie o kryzysie podnosi wiarygodność firmy i umożliwia jej – również w przyszłości – weryfikowanie plotek przed ich publikacją w mass mediach. Wzrost wiarygodności organizacji w kręgach opiniotwórczych może być jednym z najważniejszych profitów, jakie firma wyniesie z sytuacji kryzysowej. To kapitał, który ma ogromne znaczenie dla chronienia jej przed rozpowszechnianiem informacji nieprawdziwych (plotki, nieuprawnione spekulacje), które gdyby dostały się do obiegu publicznego mogłyby poważnie zagrozić jej interesom (6).

Dobry specjalista PR nie powinien określać swojego zadania podczas kryzysu, jako działania mającego na celu wyłącznie profesjonalną obsługę zaistniałej sytuacji oraz zminimalizowanie lub zlikwidowanie jej negatywnych skutków. Musi przede wszystkim myśleć o wyciągnięciu maksymalnych korzyści z kryzysu dla postrzegania firmy przez opinię publiczną w długiej perspektywie.

Sytuacja kryzysowa jest największym wyzwaniem zawodowym dla specjalisty PR (7). To jedyne działanie, w którym szybkość oficjalnej reakcji firmy ma zasadnicze znaczenie. Najczęściej okaże się, że przygotowane wcześniej scenariusze kryzysowe nie zawierają „wskazówek” reakcji na konkretną sytuację. Strategia informacyjna musi być przygotowana natychmiast. Po to, by uniknąć błędów specjalista PR obok niezbędnych walorów intelektualnych musi umieć zachować spokój, a dystans do zaistniałej sytuacji jest niezbędnym wymogiem profesjonalnym. W przypadku części sytuacji kryzysowych trzeba podjąć negocjacje. Również w tym przypadku umiejętność panowania nad emocjami jest niezbędnym warunkiem osiągnięcia sukcesu (8).

Trzeba mieć świadomość, że w sytuacjach trudnych dla organizacji specjalista PR będzie miał do czynienia z kryzysem wewnętrznym (towarzyszącym) i będzie musiał przeciwdziałać nastrojowi paniki, który najczęściej powoduje kłopoty w jego dziedzinie polegające na próbach utrudniania lub ograniczania ze strony kierownictwa firmy otwartego komunikowania się z opinią publiczną. Zdarzą się także sytuacje, kiedy „pod presją czasu” będzie musiał zająć stanowisko bez konsultacji z kierownictwem firmy. Spowodowane to może być nieobecnością szefa organizacji i niemożliwością skontaktowania się z nim, jego zaangażowaniem w np. organizowanie akcji ratowniczej lub odwlekaniem decyzji i przeciągającą się dyskusją zarządu firmy. Jeśli specjalista PR będzie zwlekał oczekując dyspozycji kierownictwa organizacja straci inicjatywę informacyjną, a tym samym możliwość wpływania na kształtowanie przekazów informacyjnych skierowanych do opinii publicznej (9).

W grudniu 1997 r. w Zakładzie Hydrotechnicznym KGHM Polska Miedź SA miał miejsce wypadek: helikopter z kilkoma osobami na pokładzie spadł do olbrzymiego zbiornika (Żelazny Most), do którego odprowadza się nadmiar wody z kopalń koncernu. Akcja ratownicza podjęta została podjęta natychmiast przez służby oddziału, w kilkanaście minut później przybyli ratownicy ze Stacji Ratownictwa Górniczego (10), a nieco później Straż Pożarna. Zginęła jedna osoba – pracownik tego oddziału, pozostałe uratowano. Helikopter zatonął.

Departament PR KGHM został powiadomiony o wypadku bez żadnej opieszałości – wówczas jeszcze nie było wiadomo czy są ofiary śmiertelne. Rzecznik KGHM poinformował telefonicznie dziennikarzy z najważniejszych i najbardziej zainteresowanych taką sytuacją mediów: w pierwszej kolejności media elektroniczne (radiofonie i telewizje ogólnopolskie mające swoje oddziały na Dolnym Śląsku, następnie stacje regionalne), potem agencje prasowe i prasę regionalną. W trakcie rozmów z dziennikarzami zatelefonował do Departamentu PR wicedyrektor Zakładu Hydrotechnicznego, który kategorycznie domagał się obecności rzecznika w miejscu wypadku. Nie było to zachowanie typowe – było przecież oczywiste, że szef PR, po zakończeniu wstępnych kontaktów z mediami pojawi się niezwłocznie tam, gdzie miał miejsce wypadek. W Departamencie PR kończono właśnie komunikat, który podpisany przez rzecznika miał być wysłany do wszystkim mediów znajdujących się na wcześniej przygotowanej liście. Rzecznik KGHM przyjechał do Zakładu Hydrotechnicznego w kilkanaście minut po ponaglającym go telefonie. W sztabie antykryzysowym byli przedstawiciele dyrekcji oddziału, Stacji Ratownictwa, Spółki Pol-Miedź-Trans – właściciela helikoptera i kilku ludzi w polowych mundurach. Wśród zgromadzonych panowało ogromne napięcie, którego przyczyny szybko się wyjaśniły. Zgodnie z obowiązującym prawem dowodzenie akcją ratowniczą przejęła Straż Pożarna. Dyrektora PR KGHM przywitał człowiek z dystynkcjami pułkownika i stwierdził: wezwaliśmy tu pana, by ustalić politykę informacyjną. Będzie to wyglądało następująco: dziennikarze nigdzie nie mają wstępu, co dwie godziny będzie wydawany komunikat dla mediów, będzie go odczytywała ta sama osoba, członkowie sztabu antykryzysowego, ani inni pracownicy KGHM nie mają prawa wypowiadać się w mediach. W tym momencie nadeszła informacja, że do Zakładu Hydrotechnicznego zaczęli docierać pierwsi dziennikarze. Rzecznik firmy zdecydował się w tej sytuacji na przyjęcie postawy konfrontacyjnej i odpowiedział przedstawicielowi Straży Pożarnej: panie pułkowniku, o ile mi wiadomo nie jestem, nie byłem i nie będę pańskim podwładnym – więc jeżeli już, to zostałem tu zaproszony, a nie wezwany. Jeśli natomiast zostałem zaproszony tutaj, jako fachowiec: to w sprawie „polityki informacyjnej” to nie ja pana będę słuchał, ale pan mnie – podobnie jak wszyscy tutaj obecni. W innym przypadku moja obecność tutaj jest zbędna. Kontakty z dziennikarzami będą wyglądały następująco: wszyscy członkowie sztabu będą wypowiadali się dla mediów, jeśli dziennikarze wyrażą takie życzenie, dziennikarze mają dostęp do miejsca, w którym zdarzył się wypadek: mogą filmować, fotografować i nagrywać. Oczywiste jest to, że osoby wypowiadające się dla mediów mają mówić wyłącznie prawdę. Do mnie należy zapewnienie sytuacji, w której dziennikarze nie będą przeszkadzali w akcji ratowniczej. Następnie rzecznik wyjaśnił, że co innego będzie miał do powiedzenia dyrektor oddziału, którego pracownik zginął, co innego prezes spółki – właściciela helikoptera, co innego szef ratowników etc. Powiedział też, że wysiłek organizacji przy akcji ratowniczej relacjonowany przez media zlikwiduje spekulacje i spowoduje zasłużoną sympatię opinii publicznej. Ale wydawało się, że mimo tych wyjaśnień kategoryczny ton pierwszej części wypowiedzi dyr. PR prowadzi nieuchronnie do konfliktu. Tymczasem pułkownik (brygadier) zaskoczył wszystkich członków sztabu stwierdzając: Tak właśnie myślałem. Przed wyjściem do dziennikarzy rzecznik zapytał o to czy rodzina pracownika, który zginął w wypadku została już powiadomiona. Okazało się, że nie – dziennikarze już o tej śmierci wiedzieli (11).

Dziennikarze z bezwzględną aprobatą przyjęli informację szefa PR KGHM o tym, jak będą mogli relacjonować zaistniałą sytuację i bez oporu przyjęli jego dwa warunki:
• nie wolno przeszkadzać w akcji ratowniczej
• nie wolno fotografować ani filmować zwłok, kiedy będą wydobywane z wody.
Rzecznik zwrócił się również z prośbą o nie przekazywanie przez najbliższą godzinę informacji o śmierci pracownika KGHM. Rozległy się głosy protestu i oburzenia. Ale szef PR wyjaśnił – prosząc równocześnie o potraktowanie tej jego wypowiedzi, jako „zastrzeżonej”: firma jeszcze nie powiadomiła rodziny pracownika, który tragicznie zginął, chodzi nam tylko o to, by rodzina nie dowiedziała się o jego śmierci z mediów. W tej sytuacji dziennikarze, tak jak należało się tego spodziewać, kierowali się regułą zwykłej ludzkiej przyzwoitości i spełnili prośbę rzecznika.

Przyczyną napięcia w sztabie antykryzysowym – jak wynikało z relacji pracowników KGHM – był brak kompetencji brygadiera Straży Pożarnej, który z ogromną energią, wykorzystując swoje uprawnienia, przejął dowodzenie akcją ratowniczą. W efekcie doprowadził do jej wstrzymania – na szczęście tylko na chwilę. Po „starciu” z rzecznikiem jego zapał osłabł i służby ratownicze firmy wróciły do pracy. Należało się domyślać, że brygadier chciał być tą jedyną osobą, która chciała udzielać informacji mediom. Rzecznik poprosił zaprzyjaźnioną ekipę telewizyjną, by przez jakiś czas zajęła brygadiera. Akcja ratownicza została wznowiona – od tego momentu inicjatywa była po stronie ratowników z KGHM.

Swoboda z jaką mogli się poruszać dziennikarze budziła spory niepokój – uzasadniony – członków sztabu antykryzysowego. Firma nie dysponowała w tym momencie odpowiednią ilością opiekunów, którzy czuwaliby nad bezpieczeństwem dziennikarzy. Tylko dwie osoby można było oddelegować do opieki nad mediami: cztery ekipy telewizyjne, trzech radiowców, kilkunastu dziennikarzy prasowych i fotoreporterów. Rzecznik raz jeszcze zebrał wszystkich dziennikarzy – szef ratowników KGHM i dyrektor Zakładu Hydrotechnicznego przedstawili potencjalne zagrożenia, jeśli osoby nieznające obiektu będą poruszały się nie słuchając wskazówek. Uzgodniono, że z konieczności dziennikarze będą poruszać się w dwóch grupach. Rzecznik zagwarantował, że dziennikarze poddadzą się tej dyscyplinie i zadeklarował w ich obecności swoją odpowiedzialność za skutki ewentualnej ich „niesubordynacji”.

Dziennikarze rozmawiali z członkami sztabu antykryzysowego, których wskazał im rzecznik. Każda stacja radiowa i telewizyjna miała innego rozmówcę, podobnie było z dziennikarzami prasowymi. Po zarejestrowaniu wypowiedzi i przekazaniu ich do swoich redakcji dziennikarze udali się na miejsce wypadku. Rozmawiali z ratownikami, którzy pracowali nad zlokalizowaniem helikoptera pod wodą. Media elektroniczne zarejestrowały przylot wojskowego helikoptera transportowego z Krakowa, który miał wydobyć wrak z dna zbiornika. Rzecznik KGHM skłonił pilotów wojskowych do rozmów z dziennikarzami.

W mediach ukazały się informacje o wypadku helikoptera i obszerne relacje z akcji ratowniczej. Szczególnie ważne były dla firmy relacje w głównych wydaniach dzienników telewizyjnych TVP („Wiadomości” i „Panorama”), Polsatu i TVN. Wszystkie te stacje skupiły się, po podaniu informacji o wypadku, na relacji z akcji ratowniczej kładąc akcent na jej najbardziej dramatyczne momenty. M.in. pokazano nurków schodzących pod wodę, dwie nieudane próby podniesienia wraku z dna zbiornika przez helikopter wojskowy i wreszcie jego wydobycie. W materiałach zamieszczono wypowiedzi kierujących akcją i uczestniczących w niej ratowników oraz pilotów wojskowych. Prasa następnego dnia również skupiła się przede wszystkim na relacjach z akcji ratowniczej podkreślając jej sprawne przeprowadzenie oraz wielki wysiłek firmy, by zminimalizować skutki wypadku. Podkreślano, że tylko sprawność i szybkość działania służb ratowniczych KGHM spowodowała uratowanie pięciu osób z sześciu, które znajdowały się na pokładzie maszyny.

Dziennikarze dotrzymali umowy z rzecznikiem, drobne incydenty, kiedy ponosił ich zawodowy temperament (np. jeden z dziennikarzy radiowych chciał zatrzymać nurka, kiedy ten schodził pod wodę i nagrać z nim rozmowę, operator telewizji TVN wszedł na niebezpieczny teren szukając odpowiedniego miejsca do sfilmowania helikoptera wojskowego etc.) nie powodowały konfliktu i na zwracaną uwagę przez opiekunów lub rzecznika przedstawiciele mass mediów reagowali natychmiast. Nie fotografowano i nie filmowano zwłok, kiedy nurkowie wydobyli je ze zbiornika. Nie uległ pokusie nawet fotoreporter z „Super Ekspresu” najwidoczniej pod wpływem postawy kolegów reprezentujących inne mass media.

Do komunikatu prasowego KGHM wniósł zastrzeżenia ppłk. Andrzej Winiewski przewodniczący Głównej Komisji Badania Wypadków Lotniczych. Chodziło o sformułowanie, którego użył w tej informacji rzecznik KGHM: helikopter uległ wypadkowi z powodu niewyjaśnionej jeszcze awarii technicznej. Zdaniem płk. Winiewskiego takie stwierdzenie mogło bezpodstawnie sugerować winę producenta maszyny i serwisu. Szef PR uznał zastrzeżenia przewodniczącego za uzasadnione i usunął kwestionowany fragment z komunikatu oraz zaproponował, że opublikuje w tej sprawie odpowiednie sprostowanie. Jednakże po dłuższej rozmowie z płk. Winiewskim uzgodniono, że korekta w komunikacie satysfakcjonuje Komisję, a sprostowanie jest zbędne. Rzecznik zreferował także przewodniczącemu sposób prowadzenia „obsługi” informacyjnej wypadku i akcji ratowniczej. Płk. Winiewski w pełni zaaprobował postępowanie rzecznika. Ustalono również spotkanie, po zakończeniu akcji ratowniczej, by podsumować jej przebieg i opracować wnioski.

Konferencja w Głównej Komisji Badania Wypadków Lotniczych poprzedzona została spotkaniem, w którym wzięli udział: dyr. Departamentu PR, dyr. i wicedyrektor Oddziału Zakład Hydrotechniczny oraz prez. Spółki Pol-Miedź-Trans. Podsumowano działania informacyjne, jakie miały miejsce pod wypadku helikoptera. Sporządzono dokument dla zarządu KGHM, w którym podkreślono, że otwarta „polityka” informacyjna zapewniła firmie przychylność mediów w trudnym dla niej momencie. Postulowano, by w podobny sposób postępować w przypadku innych kryzysowych sytuacji w KGHM (12).

W dwa tygodnie po zakończeniu akcji ratowniczej w Zakładzie Hydrotechnicznym dyr. Departamentu PR spotkał się w Ministerstwie Transportu z płk. Andrzejem Winiewskim. Przedstawił mu szczegółowo problemy, jakie wystąpiły we współpracy ze Strażą Pożarną oraz zasady, tryb i efekty prowadzonych działań informacyjnych podczas kryzysu. Przewodniczący Komisji poprosił rzecznika o zreferowanie problemu komunikacji kryzysowej m.in. w oparciu o przykład sytuacji po wypadku helikoptera w KGHM podczas odbywającego się raz na rok spotkania Głównej Komisji Badania Wypadków Lotniczych z instytucjami współpracującymi z nią podczas prowadzonych dochodzeń. Ustalono równocześnie stałe kontakty mające na celu zaprojektowanie działań mających na celu wprowadzenie jednolitych zasad komunikacji podczas kryzysów spowodowanych różnego rodzaju wypadkami wszystkich instytucji, które uczestniczą w usuwaniu ich skutków i prowadzą dochodzenia.

W ostatnim dniu lutego 1998 r. zdarzył się wypadek helikoptera lecącego nad jeziorem Śniardwy, który został wynajęty z pobliskiego Aeroklubu. Płk. Winiewski powiadomił o tym zdarzeniu rzecznika KGHM prosząc go o obserwowanie przebiegu wydarzeń. Równocześnie zobowiązał się do przekazywania mu wszystkich informacji, jakie do niego spłyną. Wypadek ten relacjonowany był przez wszystkie media ogólnopolskie. Stacje telewizyjne i radiofonie spekulowały, że osoby lecące na pokładzie helikoptera były narodowości ukraińskiej lub rosyjskiej.

Zdaniem rzecznika KGHM te przypuszczenia pojawiły się na skutek blokady informacyjnej. Potwierdził to płk. Winiewski, który dowiedział się, że osoby kierujące akcją ratowniczą wprowadziły całkowite embargo informacyjne – posuwając się do działań absurdalnych: m.in. znaczna część brzegu jeziora została odgrodzona, by uniemożliwić dziennikarzom dostęp w pobliże miejsca katastrofy. Ekipy telewizyjne filmowały wzburzoną wodę sąsiedniego jeziora, by mieć ilustrację do swoich relacji lub jechały kilkanaście kilometrów, by dostać się na niezablokowaną część wybrzeża jeziora Śniardwy. Mnożyły się spekulacje oparte na niesprawdzonych pogłoskach. I tak w mediach pojawiły się relacje, które mówiły, o tym, że helikopter był niesprawny, że pilot był pijany, że leciała nim ukraińska lub rosyjska mafia. Również informacje o ofiarach wypadku w relacjach poszczególnych redakcjach były różne: jedne mówiły o tym, że wszyscy ludzie znajdujący się na pokładzie maszyny zginęli, inne, że wszyscy się uratowali, jeszcze inne, że zginął tylko pilot. Podawano też różne liczby osób znajdujących się na pokładzie. Chaos informacyjny, spowodowany przede wszystkim brakiem współpracy z mediami i utrudnianiem pracy dziennikarzom, sprawił, że opinia publiczna (przede wszystkim lokalna) była przekonana o tym, że ma do czynienia nie tylko z wypadkiem, ale także nadużyciami i niestarannością właściciela helikoptera, która była wskazywaną przez dziennikarzy przyczyną katastrofy maszyny. Doniesienia mediów spowodowały również nerwowość osób kierujących akcją ratowniczą.

Tymczasem akcja ratownicza była prowadzona bez zarzutu, co potwierdziło dochodzenie Komisji Badania Wypadków Lotniczych zakończone w kilka tygodni później. Zginęła jedna osoba spośród ośmiu znajdujących się na pokładzie. Jako główną przyczynę katastrofy wskazano nagłe, niespodziewane pogorszenie się warunków atmosferycznych. Podkreślono równocześnie, że sprawność prowadzonej, w bardzo trudnych warunkach, akcji ratowniczej doprowadziła do uratowania siedmiu osób. Pilot był trzeźwy, maszyna sprawna, nie było członków mafii na pokładzie helikoptera etc. Płk. Andrzej Winiewski podkreślił, że sensacyjne, nieprawdziwe doniesienia mediów na temat wypadku i jego przyczyn były spowodowane blokadą informacyjną ze strony osób kierujących akcją. Raport Komisji nie zainteresował dziennikarzy – sprawa była już mało ciekawa z punktu widzenia mediów.

Analiza obu przypadków została wykorzystana przez dyr. Departamentu PR KGHM podczas wystąpienia na konferencji zorganizowanej przez płk. Winiewskiego. Rzecznik podkreślił, że w przypadku KGHM firma nie miała do czynienia z kryzysem wywołanym przez media, w odróżnieniu od sytuacji z nad jeziora Śniardwy. Jedyną przyczyną kłopotów Aeroklubu i innych instytucji problemy wynikające ze spekulacji dziennikarzy były spowodowane brakiem profesjonalnej komunikacji z mediami. Szef Public Relations KGHM powiedział, że o ile w przypadku katastrofy helikoptera w KGHM dochodzenie wykazało błąd człowieka, jako główną jej przyczynę, to w przypadku z nad jeziora Śniardwy główną powodem wypadku wskazanym przez Komisję była nagła zmiana pogody. Mimo tej istotnej różnicy KGHM wyszedł z sytuacji kryzysowej bez naruszenia wizerunku firmy, natomiast w podobnej sytuacji nad jeziorem Śniardwy – na skutek blokady informacji wprowadzonej przez kierujących akcją ratunkową – opinia publiczna (i zapewne część decydentów regionalnych) pozostała z wrażeniem, że wypadek był wynikiem nieprawidłowości w Aeroklubie i firmach z nim współpracujących. Ponieważ wyniki obu dochodzeń nie zawierały żadnych rewelacji media się nimi nie zainteresowały (13).

Regularne kontakty rzecznika KGHM z przewodniczącym Głównej Komisji Badania Wypadków Lotniczych spowodowały inicjatywę, która miała na celu wprowadzenie jednakowych standardów w obsłudze informacyjnej sytuacji kryzysowych w instytucjach, które kierują akcjami ratowniczymi (np. Urząd Górniczy, Straż Pożarna) lub prowadzą dochodzenia mające na celu wyjaśnienie przyczyn wypadków (np. Główna Komisja Badania Wypadków Lotniczych, Policja). Inicjatywa ta miała na celu zlikwidowanie przyczyn kryzysów wtórnych, które spowodowane są niewłaściwym sposobem kontaktowania się z opinią publiczną i kiedy mamy do czynienia z wypadkiem lub katastrofą są przyczyną dodatkowych komplikacji. Te działania nie przyniosły satysfakcjonujących rezultatów, ponieważ poza Policją wszystkie pozostałe instytucje nie podjęły w tej sprawie rozmów. Nie było żadnych problemów na szczeblu ich rzeczników prasowych, którzy rozumieli znaczenie usprawnienia kontaktów z mass mediami w trudnych sytuacjach oraz wprowadzenia czytelnych procedur, natomiast szefowie tych instytucji, być może obawiając się niesłusznie, że taka zrealizowanie tego zamysłu ograniczy ich suwerenność, nie wykazywali zainteresowania współpracą. Ale wiele kontaktów nieformalnych nawiązano i często w trudnych sytuacjach konsultowano się i wspomagano wzajemnie posiadanymi kontaktami.

„Wrogiem” tej inicjatywy był przede wszystkim brak czasu. Ludzie piastujący takie funkcje, jak rzecznik KGHM, czy przewodniczący Głównej Komisji nie zajmują zwykle swoich stanowisk zbyt długo. A czas był potrzebny przede wszystkim do tego, by przeprowadzić „akcję dydaktyczną” wśród decydentów w wielu instytucjach w sposób niesformalizowany (w trybie kontaktów quasi towarzyskich). Po wystąpieniu pierwszych trudności stwierdzono konieczność przeprowadzenia działań lobbingowych mających na celu przyjęcie odpowiednich regulacji na szczeblu rządowym (14). Rozważano także inicjatywę legislacyjną w tym względzie. Po zmianie prezesa w KGHM w roku 1999 odszedł również ze swojego stanowiska dyr. Departamentu PR.

To co obok strony merytorycznej komunikatów wysyłanych do opinii publicznej jest uważane za specjalistów PR za najważniejszy warunek powodzenia prowadzonych działań to czas, w którym nadawana jest informacja. W sytuacjach kryzysowych czas ma szczególne znaczenie. Organizacja w trudnych dla siebie chwilach nie może zwlekać z publiczną reakcją. Odpowiedzialny rzecznik musi niekiedy wziąć na siebie ciężar odpowiedzialności i zająć oficjalne stanowisko nie czekając na decyzję kierownictwa firmy, po to, by chronić firmę przed możliwością wystąpienia kryzysu wtórnego, który może wynikać z podejrzeń mass mediów będących skutkiem wrażenia, że organizacja uchyla się od informowania opinii publicznej i zajęcia stanowiska wobec kryzysu.

W marcu 1998 r. w największej kopalni KGHM rozpoczął się „dziki” strajk. Było to dla kierownictwa firmy całkowite zaskoczenie – działacze związkowi przygotowywali się do tej akcji w głębokiej tajemnicy. Postulaty wysunięte przez liderów związkowych miały przede wszystkim charakter socjalny, były wcześniej wysuwane przez nich i dyskutowane z zarządem organizacji, wszystko wskazywało na to, że dojdzie do porozumienia ze związkami. Strajk wybuchł na pierwszej zmianie w poniedziałek.

Dyr. Departamentu PR otrzymał informację na ten temat kilka minut po godz. 6.00 rano. Oczywiście związkowcy poinformowali media – a przynajmniej część dziennikarzy – o swojej akcji zanim informacja na ten temat zdążyła dotrzeć do centrali firmy. Ok. godz. 6.40 rzecznik odebrał pierwsze telefony od dziennikarzy. Nie było stanowiska zarządu w tej sprawie ze względu na porę, a także z powodu nieobecności prezesa, który przebywał zagranicą. Inicjatywa informacyjna była po stronie związków zawodowych i mediów. Należało w tej sytuacji podjąć wszystkie możliwe działania mające na celu jej przejęcie. Po pierwsze nie wolno było uchylać się od informowania dziennikarzy i komentowania sytuacji. Informacje musiały być siłą rzeczy bardzo ogólne, a komentarz bardzo wyważony. Pracownicy Departamentu PR dopiero zaczynali zbieranie informacji, a żaden oficjalny komunikat związkowców nie dotarł jeszcze do biura zarządu. Po drugie należało w możliwie szybkim czasie wystąpić z inicjatywą w stosunku do mediów, ale możliwe to było dopiero w momencie uzyskania w marę szczegółowych informacji o sytuacji w kopalni Rudna.

Rzecznik KGHM zgodnie z prawdą w odpowiedzi na pytania dziennikarzy mówił, że dopiero przed momentem dotarła do niego informacja, że pierwsza zmiana w kopalni Rudna nie podjęła pracy, że nie zna jeszcze szczegółów zaistniałej sytuacji, że nie może tym samym jej skomentować. Obiecywał dziennikarzom, że natychmiast się z nimi skontaktuje po uzyskaniu pełnych informacji. Dziennikarze Ci byli wpisywani na listę najważniejszych kontaktów do nawiązania w ciągu najbliższych kilkudziesięciu minut.

Szczegółowe informacje z kopalni Rudna dotarły do Departamentu w ciągu pół godziny. Okazało się, że ok. 50 działaczy związkowych zablokowało najważniejsze urządzenia kopalni i sparaliżowało jej funkcjonowanie (kopalnia Rudna zatrudniała w tamtym czasie ok. 5 tys. pracowników). Nieznane były motywy działania związkowców, ale jedno było pewne, że w świetle obowiązującego prawa firma ma do czynienia z działaniem nielegalnym, by nie powiedzieć z sabotażem. Przygotowano komunikat prasowy, a rzecznik kontaktował się w pierwszej kolejności z dziennikarzami, którzy wcześniej telefonowali. Media zostały poinformowane o akcji działaczy związkowych. W komunikacie rozesłanym do dziennikarzy i w rozmowach z nimi szef PR stwierdzał, że działania podjęte przez NSZZ „Solidarność” są sprzeczne z prawem. Firma na skutek tego faktu ma ograniczone „pole manewru”, ponieważ podejmując rozmowy z liderami związkowymi w Rudnej legalizowałaby ich działania. Poinformował też, że w takiej sytuacji KGHM musi złożyć doniesienie do prokuratury o popełnieniu przestępstwa. Wiadomo było, że zapowiedź rzecznika złożenia doniesienia do prokuratury zaogni sytuację. Niemniej obowiązek złożenia takiego doniesienia spoczywał na firmie z litery prawa i chodziło o to, by pierwsza informacja na ten temat wyszła z KGHM, a nie od np. rzecznika prokuratury. Wiadomo też było, że zapowiedź ta szczególnie zainteresuje dziennikarzy i ułatwi przejęcie inicjatywy informacyjnej.

W ciągu pierwszego dnia akcji związkowców rzecznik prasowy KGHM rozmawiał z ponad 130 dziennikarzami. Szczególne znaczenie miały, w tym dniu dla rozwoju wydarzeń i kształtowania opinii publicznej, wypowiedzi szefa PR dla mediów elektronicznych. W rozmowach z dziennikarzami rzecznik kładł szczególny nacisk problem wynikający z faktu, że protest związkowców jest sprzeczny z prawem oraz na to, że firma musi w takiej sytuacji powiadomić prokuraturę. Ogromne zainteresowanie mediów rozwojem sytuacji w KGHM wynikało przede wszystkim z tego, że „strajk” w kopalni Rudna miał miejsce niedługo po debiucie giełdowym Polskiej Miedzi. Wiadomo było, że dłuższy postój w największej kopalni koncernu miedziowego może – jeśli potrwałby dłużej – doprowadzić do zatrzymania huty Głogów, a tym samym poważnie zaważyć na kondycji finansowej firmy (15). To z kolei mogło mieć istotny, negatywny wpływ na notowania akcji KGHM na giełdach i niepokoiło inwestorów. Stąd ogromne zainteresowanie rozwojem wydarzeń w KGHM również takich mediów jak Reuters, Bridge News, AFP, PAP etc.

W oficjalnym stanowisku i komentarzach rzecznika istotne było nie tylko to jaki wpływ media będą miały na kształtowanie sytuacji w firmie, ale również to w jaki sposób KGHM będzie postrzegany przez opinię publiczną oraz inwestorów. Ci ostatni ze szczególną obawą odnotowywali w firmach o rodowodzie państwowym w Polsce ogromne wpływy związków zawodowych, ich działania sprzeczne z prawem i fakt, że nie wyciąga się w stosunku do tych organizacji oraz ich liderów konsekwencji prawnych. Trzeba było podjąć ryzyko – nawet za cenę zaostrzenia konfliktu – zademonstrowania postawy, która wyraźnie mówiłaby, że KGHM nie ugnie się pod presją nielegalnych działań związkowców. Ale równocześnie trzeba było podejmować, także na arenie publicznej, zabiegi, które zabezpieczałyby firmę przed eskalacją działań strajkowych (16). W tej sytuacji rzecznik zdecydował się w swoich publicznych wypowiedziach na akcenty osobiste (zwykle powinno się ich unikać). Taki sposób komentowania wydarzeń miał miejsce wyłącznie w mediach lokalnych i regionalnych funkcjonujących w otoczeniu firmy. Szef PR odwołał się m.in. do swojej działalności opozycyjnej w długich wywiadach dla lokalnej telewizji i kilku radiofonii. Stwierdził m.in., że w czasach PRL, kiedy funkcjonowało centralistyczne państwo, stosowanie filozofii im gorzej tym lepiej uderzało nie w pracowników, nie w przedsiębiorstwo, ale w struktury niechcianego państwa. W nowej sytuacji politycznej i gospodarczej jest inaczej. Podkreślił, że nie ma istotnych powodów do protestu w kopalni Rudna, że firmie szkodzi fakt, iż protest jest nielegalny, a jego skutki dotykają bezpośrednio załogę i KGHM. Argumenty rzecznika trafiły do przekonania górnikom, ale spowodowały agresywną reakcję liderów związkowych, którzy zaczęli się domagać jego odwołania. Natomiast wypowiedzi skierowane do mediów biznesowych spotykały się z pozytywnymi komentarzami dziennikarzy.

Aktywiści związkowi zorganizowali w trzecim dniu protestu pikietę pod biurem zarządu. Z całego KGHM zdołali zmobilizować właściwie tylko działaczy dwóch największych związków zawodowych: OPZZ i NSZZ „Solidarność” – około 200 osób. Równocześnie okazało się, że „Solidarność” zaplanowała wybory w swoim związku, a jej przewodniczący w KGHM ubiegał się o reelekcję. Przyczyna niespodziewanej akcji protestacyjnej była więc wyjaśniona. Była to swoistego rodzaju kampania wyborcza.

Departament PR – świadom niedopatrzenia – wprowadził, jako rutynowe działanie monitorowanie związków zawodowych również pod tym kątem. Akcja strajkowa została zakończona w piątek w przeddzień wyborów w NSZZ „Solidarność”. Prokuratura, tak jak się to wówczas zdarzało nagminnie, umorzyła śledztwo w sprawie nielegalnego protestu uzasadniając to „znikomą szkodliwością społeczną czynu”. Ta znikoma szkodliwość kosztowała firmę ponad 350 tys. tylko z tytułu konieczności zapłaty za niewykorzystaną energię elektryczną w kopalni Rudna podczas jej przestoju.

Podsumowanie skutków działań Departamentu PR wskazywało na trzy najważniejsze kwestie:
• w trakcie kontaktów z mass mediami udało się szybko przejąć inicjatywę i zneutralizować wpływ związkowców na dziennikarzy,
• wizerunek firmy uległ wzmocnieniu, a początkowo zaniepokojone środowiska biznesowe z aprobatą przyjęły postawę firmy w tym konflikcie,
• pracownicy KGHM powszechnie dystansowali się od działań aktywistów związkowych, a argumenty firmy trafiły im do przekonania.

Ubiegający się o stanowisko przewodniczącego związku na następną kadencję uzyskał zamierzony cel. Niemniej przynajmniej przez jakiś czas nie związki nie podejmowały podobnych działań (17) uznając je widocznie za zbyt ryzykowne z punktu widzenia liderów, którzy zdawali sobie sprawę z niechęci do tego typu aktywności ze strony szeregowych pracowników firmy.

Należy stwierdzić, że otwarte informowanie w sytuacjach kryzysowych poprawia wizerunek firmy zarówno wśród członków organizacji, jak i opinii publicznej. Buduje też korzystną płaszczyznę współpracy z dziennikarzami, którzy uznają po takich doświadczeniach firmę za wiarygodną i otwartą informacyjnie.

Piotr Bielawski (bielawski2@wp.pl) był dyr. departamentu Public Relations i rzecznikiem prasowym, a następnie dyr. ds. zarządzania informacjami (PR) KGHM Polska Miedź SA w latach 1995-1999. Piastował również stanowisko dyr. ds. informacji i rzecznika prasowego Telefonii Dialogu SA. Jest wykładowcą m.in. na Uniwersytecie Wrocławskim, Akademii Ekonomicznej w Poznaniu i Akademii Ekonomicznej w Krakowie.

Przypisy:

1. Zwykle zbyt nisko umieszczony w strukturze organizacji specjalista PR nie ma wpływu na bieg wydarzeń, oczekuje się od niego blokowania informacji, nie otrzymuje on potrzebnych informacji etc.

2. W XXI wieku wiele dużych korporacji wciąż nie ma planu kryzysowego. Często zarząd i personel PR w tych przedsiębiorstwach zdają sobie sprawę z potrzeby stworzenia takiego planu, jednakże brakuje im albo zasobów ludzkich, albo ekspertyzy, żeby go zbudować. Zatem myślą pozytywnie i mają nadzieję, że „nieuniknione” nie zdarzy się aż do momentu, kiedy poprawi się koniunktura i będą mogli wynająć eksperta od sytuacji kryzysowych.”, Aneta Szymańska, Public Relations w systemie zintegrowanej komunikacji marketingowej, Oficyna Wydawnicza „Unimex”, Wrocław 2004, str. 288

3. … cechą kryzysu jest jego nieprzewidywalność, dlatego trudno przygotować dokładny scenariusz postępowania. Można jednak przeanalizować co najmniej możliwość zdarzenia się kryzysów i ich potencjalne skutki dla firmy oraz przyjąć podstawowe reguły postępowania. Alma Kadragic, Piotr Czarnowski, Public Relations czyli promocja reputacji (praktyka działania), Business Press, Warszawa 1997, str. 31

4. Postawa pracowników PR w sytuacji kryzysowej nie może polegać na roztkliwianiu się nad sytuacją przedsiębiorstwa, stratami ekonomicznymi. Nie można popadać w panikę, zachowywać milczenia, chować „głowy w piasek”, obrażać się i denerwować na różne publikacje, lecz należy podjąć aktywną działalność informacyjną w celu przedstawienia obiektywnych przyczyn wystąpienia kryzysu i podjąć działania jego wyeliminowania lub zminimalizowania skutków. Jerzy Krawulski, Public Relations (wybrane zagadnienia), Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2000, str. 75

5. Barbara Rozwadowska, Public Relations – teoria, praktyka, perspektywy, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2002, str. 167

6. Negatywne skutki kryzysu można ograniczyć, gdy jest się do niego dobrze przygotowanym oraz postępuje jak ktoś dobrze przygotowany. Co więcej, kryzys może się okazać korzystny dla organizacji jeśli jest twórczo wykorzystany do zmian. Krystyna Wojcik, Public Realtions od A do Z, tom II, Agencja Wydawnicza ‘Placet’, Warszawa 2001, str. 566

7. Pomoc w zarządzaniu kryzysowym stanowi najwyższej próby wyzwanie dla praktyków public relations. Menedżerowie z wyobraźnią cenią public relations nie tylko za monitorowanie sytuacji grożących kryzysami, lecz również innych problemów o charakterze ogólnospołecznym. Fraser P. Seitel, Public Relations w praktyce, Felberg SJA, Warszawa 2003, str. 220-221

8. Utrzymanie kontroli nad własnymi uczuciami jest jednym z najważniejszych warunków uzyskania możliwości najlepszych rezultatów negocjacyjnych. Zbigniew Nęcki, Negocjacje w biznesie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1994, str. 44

9. Media nie monopolizują wprawdzie całego przepływu informacji w społeczeństwie, ale ich wszechobecność jest oczywista. Tomasz Goban-Klas, Media i komunikowanie masowe, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 2000, str.115

10. Stacja Ratownicza KGM zajmowała się wszystkimi rodzajami ratownictwa i wielokrotnie wspomagała swoimi ludźmi i znakomitym sprzętem akcje ratownicze w całej Polsce, a także uczestniczyła m.in. w ratowaniu ofiar trzęsień ziemi zagranicą.

11. Oczywiście, gdyby dziennikarze nie wiedzieli o śmierci pracownika należało im tę informację przekazać, ale wówczas byłoby to poprzedzone warunkiem, że informacja może być „zwolniona” po godzinie

12. Po omówieniu przebiegu akcji ratowniczej i towarzyszącej jej akcji informacyjnej ustalono co następuje: – akcja ratownicza została podjęta natychmiast po katastrofie śmigłowca, która miała miejsce między godz. 11.40 a 11.45. O godz. 11.55 z Wrocławia wystartował helikopter ratowniczy, a o godz. 12.15 na miejscu wypadku byli już ratownicy z Jednostki Ratownictwa Górniczo-Hutniczego. W krótkim czasie na miejscu katastrofy pojawili się dziennikarze, w tym ekipy radiowe i telewizyjne; – przejęcie kierowania akcją ratowniczą przez osoby z zewnątrz firmy (zgodnie z obowiązującym prawem) mogło stworzyć sytuację w której, na skutek blokady informacyjnej, mógł powstać obok istniejącego kryzysu – kryzys w mediach spowodowany snuciem spekulacji i uzyskiwaniem informacji od osób postronnych. Praca rzecznika prasowego KGHM na miejscu zdarzenia zneutralizowała całkowicie to zagrożenie i spowodowała zastosowanie właściwej (otwartej) procedury informacyjnej.(…) W oparciu o przebieg kontaktów z mass mediami w przypadku wydarzenia w Zakładzie Hydrotechnicznym (i w oparciu o inne doświadczenia) należy stwierdzić, że otwarta polityka informacyjna w sytuacjach kryzysowych zawsze przynosi korzyść firmie – nawet w ekstremalnych sytuacjach, w których odpowiedzialność za skutki katastrofy (lub innego kryzysu) spada na firmę. Wówczas o przyczynach zaistniałej sytuacji media dowiadują się od nas – co łagodzi komentarze oraz uwiarygodnia nas na przyszłość jako ludzi, którzy nie ulegają pokusie zatajania prawdy i ograniczania dostępu do informacji. Wnioski z polityki informacyjnej zastosowanej w Żelaznym Moście w dniu 19 i 20 grudnia 1997 r. opracowane podczas spotkania, w którym uczestniczyli: dyr. Departamentu Public Relations KGHM, prezes Pol-Miedź-Trans, dyr. Zakładu Hydrotechnicznego, wicedyr. Zakładu Hydrotechnicznego KGHM.

13. W przypadku KGHM informacja do mediów trafiła z biura rzecznika firmy (zostało to uzgodnione z Komisją), natomiast o wyniku dochodzenia w sprawie wypadku nad jeziorem Śniardwy poinformował dziennikarzy przewodniczący Głównej Komisji Badania Wypadków Lotniczych.

14. W tej sprawie rzecznik KGHM prowadził wstępne rozmowy z rzecznikami odpowiednich ministerstw i dużych organizacji przemysłowych. Chodziło o to, by w tej sprawie wystąpili wspólnie specjaliści PR reprezentujący agendy rządowe, instytucje takie, jak Policja, Staż Pożarna, Wyższy Urząd Górniczy etc. oraz największe organizacje przemysłowe w Polsce.

15. Zatrzymanie pracy huty wiąże się z remontem kapitalnym pieców hutniczych, co w praktyce oznacza ich wybudowanie do nowa.

16. Ewentualna eskalacja działań strajkowych nie była poważnym zagrożeniem. Firma funkcjonowała doskonale, wynagrodzenia były bardzo dobre – warunki socjalne też. Szeregowi pracownicy zdawali sobie sprawę, że awantury związkowców nie służą dobrze firmie: naruszają jej wizerunek, powodują uszczerbek finansowy, a tym samym mogą negatywnie wpływać na stabilność miejsc pracy.

17. Ten sam przewodniczący NSZZ „Solidarność” w roku 2005 wystąpił z postulatami podniesienia wszystkim pracownikom KGHM wynagrodzeń o 230%. Wtedy kandydował na funkcję członka Rady Nadzorczej Polskiej Miedzi z wyboru załogi. W dwóch największych w KGHM związkach zawodowych funkcję przewodniczących piastują te same osoby od kilkunastu lat.