2. Kształtowanie wartości organizacji i public relations
Współcześni menedżerowie oraz badacze zagadnień kadrowych przeżywają rozdwojenie jaźni. Poszukując recept na sukces organizacji, opisują działania, wyczyny liderów, zachowania, role, cechy pracowników – natomiast ich wartość szacują przez prostą analizę pracy według ilości, wydajności, czasu, energii, norm, kosztów i efektów.
Trzymając głowę w obłokach, perspektywy dwudziestego pierwszego wieku, udeptują grząski teren organizacji z początku wieku dwudziestego (czasów „wyciskania potu” Taylora; struktur, hierarchii, biurokracji Wezera). Ta stuletnia rozpiętość, to różnica pomiędzy pracą prostą, podzieloną, fizyczną produkcyjną, biurową – gdzie pracownik traktowany jest przedmiotowo, jako rzecz, „od roboty”, przypisanego do maszyny, bądź ogłupiających czynności. Natomiast „od myślenia” jest szef. W efekcie upraszczania pracy, następuje „oddzielenie sił fizycznych od umysłowych” (myślenia od działania).(2)
Nadeszły nowe czasy. Turbulencja otoczenia, ryzyko, dynamika, złożoność procesów, strategie konkurowania, czy współpracy, wnoszenia wartości w sieciach korporacji, wymagają totalnej zespołowości działań pracowników i kadry przywódczej oraz podmiotowości pracowniczej (połączenia sił fizycznych i duchowych). Takie możliwości kształtują profesjonalne działania PR.
Oddzielenie pracy fizycznej od ludzkich cech – myślenia, nie jest możliwe w nowoczesnych organizacjach, chcąc wyzwolić synergię zespołów. Praca i człowiek, to miara jedności – „człowiek pełny” (kompleksowy). Wiele lat temu (1924-1932) zauważył to po badaniach w Hawthorne Elton Mayo, forsując rozwój kierunku human relations. Z całą skrupulatnością Japończycy podchwycili i udoskonalili działania wobec zespołów pracowniczych, uzyskując rewelacyjne efekty. Równie istotne są doświadczenia polskie we wdrażaniu procesów humanizacji pracy, zarządzania przez cele, zarządzania przez partycypację: w pracy zespołowej, we władzy, we własności. Public Relations eksponuje wartość człowieka, nadaje humanitarny sens organizacji. W tym też jest siła oraz wartość PR.
Pora na syntezę procesów postępu w kierunku „ludzkiej cywilizacji” – na nową jakościowo formułę zarządzania wiedzą, w nowego typu organizacjach, gdzie wyeliminowano spiętrzoną hierarchię struktur, szczegółowych podziałów i nadzoru: w organizacjach uczących się, sieciowych, wirtualnych, fraktalnych, inteligentnych. Należy tutaj dodać, iż informacja, wiedza, stanowić zaczyna podstawowe zasoby organizacji (zasoby niematerialne), kreując nowe stosunki pracownicze, stosunki władzy w systemach społecznych i przekształceń w strukturach własności.
Rys. 1. Transformacja organizacji w kierunku zasobów niematerialnych, (kapitału społecznego, ludzkiego, relacji).
Źródło: opracowanie własne.
2.1. Zarządzanie wiedzą i relacjami – kulturą organizacji
Zarządzanie wiedzą jest procesem, dzięki któremu organizacja generuje bogactwo z wiedzy i kapitału intelektualnego.(3) Polega na przekształcaniu informacji oraz wiedzy ukrytej, w wiedzę jawną.
Informacja zaliczana jest do podstawowych zasobów organizacji. W strukturach hierarchicznych informacja – to władza. Powstaje wówczas, gdy suche fakty przedstawione w postaci znaków, przyjmą uporządkowane zbiory przedstawiające jakiś fragment naszej rzeczywistości. Mają one charakter statyczny i zamknięty. Dla informacji, podobnie jak dla pracy, potrzebna jest przestrzeń, wymiana, pola natężenia sił, redundancja, agregowanie i jej przetwarzanie. Również dezinformacja jest produktem celowych działań ośrodków ją emitujących.(4)
Wiedza ukryta jest elementem przestrzeni wewnętrznej jednostki ludzkiej, zespołów organizacji. Zakodowana jest w genach, nawarstwiając się od pradziejów społeczności ludzkiej. Ujawnia się zazwyczaj w sytuacjach stresowych. Dlatego „najtrudniej jest poznać siebie”. Stanowi zapis doświadczeń, przekonań jednostki. Podobnie jak ukryta pod powierzchnią wody, część góry lodowej. O jej masie najbardziej przekonała się załoga i pasażerowie „Titanica”. Dlatego nie bez powodu powielane jest twierdzenie, iż „najbardziej konserwatywna jest myśl ludzka”, gdyż najtrudniejsze jest przekształcenie i zmiana osobowości ludzkiej. Na niewiedzy żeruje znaczna część prostego biznesu /biznes we mgle/.
Wiedza ukryta jest wysoce indywidualna i trudna do sformalizowania /opisu/ co sprawia, że trudno ją komunikować, czy podzielać z innymi. Do kategorii tej wiedzy należy zaliczyć: subiektywny wgląd, intuicję, przeczucia. Ponadto wiedza ukryta jest głęboko zakorzeniona zarówno w indywidualnym działaniu i doświadczeniu, jak i w jednostkowych ideałach, wartościach czy emocjach. Wiedza ukryta może być ujmowana w dwóch wymiarach:
– wymiar techniczny określany mianem „know-how”; obejmujący niesformalizowane i trudne do wykrycia umiejętności i zdolności tzw. „złota rączka”;
– wymiar poznawczy złożony ze schematów, modeli mentalnych, przekonań i spostrzeżeń, stereotypów, zakorzenionych tak głęboko, że przyjmowane są za oczywiste. Poznawczy wymiar wiedzy ukrytej odzwierciedla widzenie rzeczywistości (co jest) i wizję przyszłości (co ma być). Te ukryte modele, choć nie mogą być łatwo wyrażone, wyznaczają sposób postrzegania świata zewnętrznego.(5)
Wiedza organizacyjna tworzy kod genetyczny zagregowanych indywidualnych i zespołowych doświadczeń, przekonań. Subiektywna i intuicyjna natura wiedzy ukrytej sprawia, że jej systematyczne przetwarzanie i przekazywanie w myśl pewnej logiki jest trudne. Tworzona jest podczas przekształceń wiedzy ukrytej w jawną i odwrotnie. W tym momencie pojawia się bezwzględna konieczność traktowania organizacji, nie jako maszyny, ale jako żywego organizmu. Kształtowanie relacji między ludźmi, kultury, dobrych obyczajów, to działania niezbędne od eksternalizacji, dyfuzji, internalizacji wiedzy:
• Aby wiedza ukryta mogła być zakomunikowana i upowszechniona w organizacji, musi być przekształcona w wiedzę jawną, twardą, w słowa czy liczby zrozumiałe dla każdego. Lecz to za mało, by oddać treści złożonej natury. Uzupełnienie stanowi język gestów i symboli, posługiwanie się metaforą, obrazem. Całą gamę możliwości tworzy komunikacja społeczna, interpersonalna.
• Dzielenie się z innymi rozumieniem tego, jakie jest znaczenie organizacji, dokąd ona zmierza, w jakim świecie pragniemy żyć, i jak uczynić ten świat realnym – daje poczucie więzi, uczestnictwa, współudziału. Odkrywa obszary uczuć, emocji, zaangażowania, chęci bycia, istnienia we wspólnym świecie. Subiektywny wgląd, intuicje i przeczucia, a także wyznawane idee, wartości, uczucia, umożliwiają, bądź utrudniają uczestniczenie we wspólnocie.
• Przywódca, lider zespołu, mentor przekracza bariery formalne relacji między ludźmi, docierając do wnętrza jednostek: uczuć, emocji doznań, zmysłowości – uzyskując akceptację zamiarów, podejmowanych działań. Podobnie jak artysta, wirtuoz porusza wnętrze ludzkiej osobowości. Posiada talent szczególny, ujawniania, obnażania siebie, lecz uzyskuje nagrodę szerokiej akceptacji i wręcz uwielbienia.
• Najlepsza nauka płynie z doświadczenia, w drodze prób i błędów. Poprzez ćwiczenie umysłu i ciała. „W zdrowym ciele, zdrowy duch”. Świat poznawany jest również poprzez doznania cielesne. Oprócz rzadkich rozkoszy, w większości są to bolesne doznania.
Tworzenie nowej wiedzy oznacza nieprzerwane przetwarzanie organizacji i poszczególnych osób w procesie indywidualnej i organizacyjnej odnowy. Sam fakt uświadomienia wiedzy ukrytej, staje się katalizatorem dokonywania zmian. Wytworzenie nowej wiedzy, uczenie się od innych i podzielanie z innymi określonej wiedzy musi być zinternalizowane – tj. przetworzone, wzbogacone, i przełożone w celu dostosowania do tożsamości organizacji.(6)
Zaangażowanie pracowników i ich identyfikacja z firmą oraz z jej misją, staje się konieczne, gdyż kreowanie nowej wiedzy w organizacji dotyczy tak samo wartości, jak i dążeń. Istotą innowacji jest odtworzenie świata w zgodzie ze szczególnym ideałem czy też jego wizją. Nie jest to zadanie dla wybranych jednostek, lecz dla każdego uczestnika organizacji.
Tworzenie wiedzy nie jest więc prostym uczeniem się od innych, czy pozyskiwaniem informacji z zewnątrz. Wiedza musi być budowana samodzielnie. Wymaga to intensywnych i skomplikowanych interakcji pomiędzy uczestnikami organizacji. Treningi myślenia i pracy zespołowej w przyjaznym otoczeniu sprzyjają zrozumieniu, porozumieniu i wygenerowaniu nowej wiedzy w organizacji. Takie właśnie generowania wiedzy profesjonalnej stwarzają organizatorzy kolejnych Kongresów Public Relations.
Zarządzanie wiedzą, to najnowszej generacji filozofia, metoda bliska problematyce i działaniom w ramach Public Relations, budowy więzi, relacji, potencjału społecznego organizacji. Pożądana jest szczególnie w organizacjach nowoczesnych (uczących się, wirtualnych, fraktalnych, inteligentnych, sieciowych), w sektorach i gałęziach, przedsiębiorstwach stosujących najnowszą technologię oraz w sektorze usług społecznych, mających najbardziej świetlaną perspektywę(7). Dotyczy to również organizacji non profit, a także sektora usług, w tym szczególnie w tzw. administracji samorządowej, służb publicznych i jednostek budżetowych finansowanych przez obywateli kraju, regionu. Wymaga równie nowoczesnych i twórczych metod transferu wiedzy, a nade wszystko dużej aktywności uczestników(8).
2.2.Potencjał intelektualny, kapitał społeczny – efekty PR.
Potencjał kadrowy, kapitał relacji to zdolność do osiągania sprawności i skuteczności w działaniach pracowniczych. Stanowi element potencjału intelektualnego firmy, czyli zdolności do uzyskania wartości z posiadanego kapitału społecznego. Poprzez budowę potencjału intelektualnego organizacji, stymulujemy efekt synergii zespołów ludzkich. Jest to nowa matematyka, nowa księgowość oraz odkrywana nowa rzeczywistość. Jest to również wyzwanie dla współczesnej wiedzy, dla naukowców i praktyków(9):
• jak zmierzyć synergię (2 + 2 = 5, 7, 15 …; oznacza to, iż efekty zespołowego działania są dużo większe, niż pojedynczych osób);
• jak zastosować miarę fraktali (jest to miara nieciągłości, procesów w sieciach korporacji; podobieństwa dla struktur o wysokiej złożoności; fraktale cechuje samopodobieństwo, samoorganizacja dynamika i witalność);(10)
• jak oszacować kapitał intelektualny, wiedzy i możliwości (potencjału); wiedza to jedyne „dobro, które się mnoży, gdy się je podzieli”;
• jak wartościować kapitał społeczny i decydujący o powodzeniu przedsięwzięć kapitał relacji. „Utrzymywać, że coś, czego nie można łatwo zmierzyć, w ogóle nie istnieje – to samobójstwo” (Robert McNamara).
Istnieje pilna potrzeba znalezienia nowych miar oraz narzędzi pomiaru składników wartości firmy. To tak, jak z prądem – nie widać płynącej energii: dotkniemy – kopie; włączymy żarówkę – świeci; posiadając odpowiedni przyrząd, zmierzymy jego parametry i wartość.(11) Tradycyjne miary i szacunki wartości nie wytrzymują próby czasu. „Jako wskaźnik, wartość księgowa (firmy) jest martwa, jest artefaktem ery przemysłowej. My żyjemy w erze informacji, choć bardzo niewiele osób zauważyło ten fakt. Wiedza człowieka i zasoby intelektualne są obecnie najbardziej wartościowymi aktywami każdej spółki. Ekonomista, który wymyśli lepszą miarę głównych wartości, będzie musiał uwzględnić znacznie większą rolę aktywów niematerialnych (…). Na razie kompletnie brakuje miar i wskaźników niezbędnych do wyceny tych nowych źródeł wartości”(12).
Kształtowanie potencjału społecznego, kapitału relacji staje się newralgicznym ogniwem rozwoju całej organizacji, jej konkurencyjności, przewagi nad innymi. To organizacje, czyli zespoły pracownicze o tym decydują, dysponując odpowiednimi środkami materialnymi, finansowymi, a nade wszystko informacją i wiedzą – aktywizując skumulowany potencjał możliwości działania. Kapitał ludzki wykorzystuje inne formy kapitału do wytwarzania wartości(13).
Firmy posiadające starą wiedzę, ulegają agresji i dominacji organizacjom nowoczesnym, dysponującymi nową jakościowo techniką, technologią; nowym produktem, nowoczesnym zarządzaniem, a nade wszystko dysponując odpowiednimi ludźmi, zespołem kadr o ukształtowanych pozytywnych więziach, relacjach tworzących dynamiczny, wartościowy kapitał społeczny.
„Prawdziwą siłą sprawczą są ludzie. Urządzenia, procesy czy wartość intelektualna nie mają wewnętrznej zdolności wytwórczej – muszą być wykorzystywane przez człowieka. Kwalifikacje, wiedza i motywacja pracownika generują wartości będące potencjałem innych aktywów organizacji. Kierownictwo dostarcza ludziom kapitał strukturalny. Pracownicy ożywiają ten kapitał oraz, poprzez interakcje z innymi ludźmi z firmy i spoza niej, wytwarzają wartość (podkr. aut.).”(14)
Aktywa niematerialne odgrywają coraz większą rolę w tworzeniu wartości firmy (goodwill – „dobre imię firmy”). „W latach 1978 –1998 udział wartości nieksięgowej w kapitalizacji wszystkich firm wzrósł z 5 do 72 procent. Mówiąc inaczej, w ciągu tych dwóch dziesięcioleci wartość księgowa zmalała z 95 procent wartości rynkowej do 28 procent. W dodatku ten trend ulega przyspieszeniu”(15). Organizacje wirtualne, dysponujące minimalną wartością księgową, budują fortuny ludzi najbogatszych, z czołówki list rankingowych.
Interesujące wydają się wypowiedzi naukowców i biznesmenów prezentowane w opracowaniu „Kapitał intelektualny”(16).
„Menedżerowie zmagają się tu i teraz, by dostosować się do zmian w przesunięciu środka ciężkości ekonomicznej: w przejściu od zarządzania i mierzenia aktywów fizycznych i finansowych, do kultywacji i uznania wiedzy jako najistotniejszego aktu kreacji wartości.” (…)„Zapytajcie menedżera któregokolwiek przedsiębiorstwa, jaki odsetek całkowitej wartości przypisałby aktywom niematerialnym – wszystkiemu od indywidualnych umiejętności i know-how, po systemy informatyczne, wzory i znaki handlowe oraz relacje z dostawcami i klientami – i uzyskacie tę samą odpowiedź: ponad 80 %. Poproście ich następnie o rozważenie wskaźnika wartości ujmowanej w rachunkowości jako „wartość firmy” (goodwill), w stosunku do wartości aktywów wpisanych do bilansu; doznacie szoku”. Podobnie mają się spółki polskie, szczególnie z ograniczoną odpowiedzialnością. Posiadając jeszcze niedawno kapitał założycielski 4000 złotych, miały niekiedy wielomilionową wartość rynkową.
Prezes duńskiej spółki, która odnotowała wzrost wartości ze 150 milionów koron w 1991 roku, do 2,4 miliardów obecnie (w 1995 r., przyp. aut.) – z czego zaledwie 400 milionów koron ujawnionych jest w bilansie, twierdzi: „Cała nasza rachunkowość, wszystkie zasady wprowadzone przez rząd i giełdę, wszystkie zasoby, wszystko koncentruje się na kapitale, co jest pomysłem strasznie głupim, gdyż 2 miliardy koron kapitału intelektualnego to pięć razy więcej”(17).
„Niektórzy ludzie znacznie wzbogacili się dzięki luce pomiędzy postrzeganą wartością i wartością księgową. Stworzono nieefektywny rynek, na którym spekulanci mogą korzystać z wynikającej stąd zmienności”(18).
Tutaj bezwzględnie ujawnia się geneza wadliwej wyceny wartości firmy sprzedawania za bezcen najlepszych przedsiębiorstw w kraju (nie wspominając o typowo patologicznych zdarzeniach). Dlatego też akcjonariat pracowniczy, podobnie jak w Stanach Zjednoczonych, również i w Polsce, powinien mieć właściwą rangę, szczególnie w procesach transformacji gospodarki, poszukiwań efektywnych działań z makro społecznego punktu widzenia. Naturalnie szanse konkurowania firm pracowniczych będą zwielokrotnione, gdy ich potencjał intelektualny, będzie równy konkurencji.
Pomijając nieprecyzyjność szacunku wartości księgowej, posługiwać się należy uproszczonymi wzorami:
• Kapitał intelektualny obejmuje kategorie:
– własności intelektualnej firmy (kapitał strukturalny),
– kapitału organizacyjnego obejmującego skomplikowany splot procesów i kultury,
– kapitał relacji, tworzący sieci powiązań, interesów, zależności oraz
– kapitał ludzki(19) (wiedza, kompetencje, przedsiębiorczość, relacje).
• Kapitał strukturalny zawiera wszystko, co jest zdolnością przedsiębiorstw i wspiera produktywność pracowników, wszystko to, co zostaje w biurze, gdy pracownicy idą do domu. Może być własnością przedsiębiorstwa i może być sprzedane.
Jest to również zdolność organizacyjna, włączając fizyczne systemy stosowane do przesyłania i przechowywania materiału intelektualnego. Obejmuje: sprzęt komputerowy, oprogramowanie, bazy danych, strukturę organizacyjna, patenty, znaki towarowe, prawa autorskie, prawa własności intelektualnej. W sumie kapitał strukturalny tworzy kapitał organizacyjny, innowacyjny, procesów – stanowiący specyfikę danej organizacji.(20)
• Kapitał relacji jako efekt zarządzania przestrzenią organizacji (Public Relations) zyskuje coraz większe znaczenie i wartość(21). Posiada w sumie ponad stuletnie doświadczenie stosowanych form, metod w praktyce, wymagając zawsze szczególnych kompetencji, umiejętności na pograniczu wiedzy i sztuki (gry, teatrum). Jako funkcja zarządzania, komunikowanie, kreowanie wizerunku (image), renomy, reputacji, pozytywnego nastawienia i odbioru przydatnych społecznie działań – Public Relations (”fabryka snów”, „amerykańskie marzenia”) rozwijana jest głównie w Stanach Zjednoczonych, ze swoją specyfiką kulturową. Importowana jest również do krajów europejskich, niestety z całym bagażem komercyjnych działań, w tym ze specyficzną odmianą „czarnego PR” Kapitał relacji traktowany jest również jako jeden z trzech filarów marketingu /zrozumienie rynku, poruszanie się wraz z rynkiem, tworzenie relacji.(22)
Relacje wewnętrzne tworzą unikalną wartość spoistości i siły organizacji. Relacje zewnętrzne, stanowią źródło pozyskania kapitału, warunkują możliwości przetrwania i rozwoju firmy, gdyż w sumie każda organizacja czerpie zasoby oraz weryfikowana jest przez pryzmat przydatności dla środowiska, jej otoczenia. Osobiste relacje bezwzględnie stanowią o przewadze konkurencyjnej, tworząc wartości, więzi, interesy; ingerując w subiektywne procesy współzawodnictwa w grze, walce, wojnie rynkowej.(23)
Kapitał klienta, interesariuszy, publiczności, budowany jest w oparciu o kapitał relacji. Najnowsze metody zarządzania oraz kierunki marketingu potwierdzają tę prawidłowość.(24) W sumie są to już obszary public relations, na które wkraczają mimo woli inteligentni „marketingowcy”, nie mając zresztą innego wyboru, gdyż możliwości dalszej egzystencji są już praktycznie na wyczerpaniu /podobnie jak przebrzmiewające już strategie zarządzania, które zastępuje holistyczne, inteligentne zarządzanie przyszłością/.
Obszary przestrzeni kapitału społecznego, ludzkiego, intelektualnego, kapitału relacji kreującego wartość firmy oraz roli Public Relations, ukazuje w dużym uproszczeniu zamieszczony niżej rysunek.
Rys. 2. Obszary przestrzeni kapitału społecznego, kapitału relacji(25).
Źródło: opracowanie własne,
• Kapitał ludzki.
Określenie pochodzi od Theodore’a Schultza, ekonomisty analizującego sytuację krajów zacofanych gospodarczo. Twierdził, iż klasyczna ekonomia nie jest w stanie wyjaśnić złożoności problemów, gdyż osiągnięcie przez ludzi ubogich dobrobytu, nie zależy od tego, czy dysponują oni zasobami, jak: ziemia, maszyny, środki materialne, energia; lecz uzależnione jest od ich wiedzy.
Ten jakościowy aspekt ekonomii nazwał „kapitałem ludzkim”. W nauce zarządzania traktowany jest jako metafora.(26)
W odniesieniu do działalności gospodarczej kapitał ludzki można opisać jako kombinację czynników:
– cechy wnoszone przez człowieka: inteligencja, energia, pozytywna postawa, wiarygodność, zaangażowanie;
– zdolność pracownika do uczenia się: chłonność umysłu, wyobraźnia, zdolności twórcze, zdrowy rozsądek;
– motywacja pracownika do dzielenia się informacjami i wiedzą: duch zespołowy i orientacja na cel.(27)
Kapitał ludzki nie może być własnością przedsiębiorstwa. „Kapitał intelektualny pozostaje w firmie nawet wtedy, gdy pracownicy ją opuszczają; kapitał ludzki co dzień odchodzi wraz z pracownikami po południu, by pojawić się nazajutrz rano”.(28)
Kapitał ludzki, to połączona wiedza /jawna i ukryta/, umiejętności, innowacyjność i zdolności poszczególnych pracowników oraz menedżerów do sprawnego wykonywania zadań. Zawiera również tożsamość wartości przedsiębiorstwa, kulturę organizacyjną i filozofię firmy. Budowa potencjału kadrowego organizacji, zwiększa wartość kapitału ludzkiego. Ten złożony proces kształtowany jest poprzez zarządzanie wiedzą, możliwy jedynie w następstwie dyfuzji, dzielenia się wiedzą, na skutek pozytywnych relacji między pracownikami firmy. Kształtowanie takich korzystnych relacji jest domeną i tradycją Public Relations:
• Prace nad oszacowaniem wartości relacji, kapitału społecznego, ludzkiego, nad pomiarem synergii zespołów ludzkich zataczają coraz szersze kręgi. Budzą niekiedy oburzenie i polemiki. Udowodniły już jedno, iż dotychczasowa tradycyjna księgowość posiada poważne luki i przestaje być przydatna dla oszacowania rzeczywistej wartości firmy.
• Kolejny pozytywny efekt, to fakt, że ludzi w organizacjach przestaje się traktować tylko jako zasoby siły roboczej, koszty, które należy ograniczać, eliminować. Uzyskują swą rzeczywistą wartość, na miarę ludzkich możliwości: kapitału intelektualnego, kapitału ludzkiego – przynoszącego profity, tworzącego rzeczywistą wartość firmy, będącego ludzką miarą i ludzkim wymiarem /obliczem/ organizacji.
3.Tradycyjne narzędzia pomiaru wartości PUBLIC RELATIONS
Bogactwo rozlicznych form, metod i technik stosowanych przez PR, w dodatku, w obszarze tak niewymiernym, jak niematerialne zasoby organizacji – wymaga szczególnych sposobów weryfikacji skuteczności podejmowanych przedsięwzięć. Ważne jest określenie stanu wyjściowego, przed rozpoczęciem działań oraz monitorowanie uzyskanych efektów.
Do dotychczasowych metod pomiaru skuteczności PR można zaliczyć:
– monitorowanie środowiska, publiczności oddziaływań PR (badania opinii publicznej, ankiety, sondaże);
– kwarenda PR (audyt) – wizerunek firmy w środowiskach (w otoczeniu, środowisku firmy);
– kwarenda komunikacyjna – analiza zawartości przekazu (rozumienie i odbiór); produktywność, zasięg PR, monitorowanie mediów, wycinki prasowe;
– kwarenda społeczna – mierzenie stopnia i zakresu spełniania obowiązków społecznych, społecznych oczekiwań; pomiar zachowania, zmiany postaw;
– analiza skuteczności działania wewnątrz organizacji (synergia zespołów, tożsamość, spełnianie oczekiwań pracowniczych);
– analiza kosztów – kontrola wydatków i planowanych efektów PR, kosztów dotarcia do jednego odbiorcy, itp..(29)
Są to już niestety przebrzmiałe, socjotechniczne, zbyt ogólne, subiektywne i niewiele w sumie wnoszące do wiedzy o wartości dodanej PR w nowoczesnych organizacjach.
Pora na nowe sposoby szacowania zasobów niematerialnych, nowe wskaźniki pomiaru wartości kapitału relacji, na nową wartość KAPITAŁU PUBLIC REALTINS. Biznes trzymający kasę nie będzie inwestować w działania, których nie można oszacować, wartościować i określić jednoznacznie korzyści z lokowanych środków.
Jednym z naczelnych celów public relations jest kształtowanie WIEDZY i wyobrażenia o organizacji. Konsekwencją istnienia dobrej opinii, marki, pozytywnego obrazu, odbioru społecznych walorów działań firmy, może być osiągniecie stanu jej zrozumienia i akceptacji. Poprzez dostarczenie odbiorcy określonych informacji, wiedzy i wrażeń, dotyczących określonego podmiotu, jesteśmy w stanie wpłynąć na tworzony przez niego obraz, który wyznacza jego stosunek i zachowanie. Nie jest to obraz stały, stąd istotna jest ciągłość oddziaływania. Ważna jest zgodność informacji z rzeczywistością, z uwagi na aktywność procesu postrzegania, wykorzystywania i weryfikacji różnych źródeł informacji.
Podsumowanie
Kapitał społeczny, kapitał ludzki, intelektualny, organizacji; kapitał relacji – to nowe formy kapitału, podstawowe składniki niematerialnych zasobów organizacji. Public Relations, z natury rzeczy rozwija zasoby niematerialne, kształtując kapitał społeczny, budując kapitał relacji.
Przypisy
1. Artykuł przygotowano na V Kongres Public Relations w Rzeszowie, w kwietniu 2006 r.
2. P.F. Drucker, Praktyka zarządzania, AE Kraków, 1994, s.293.
3.Bukowitz W.R., Williams R.L., The Knowledge Management Fieldbook, Financial Time, Prentice Hall, London 2000, s.2; w: Mikuła Bogusz, W kierunku organizacji inteligentnych, Antykwa, Kraków 2001, s.59.
4. Szerszy opis zagadnień informacji w opracowaniu: System informacji strategicznej. Wywiad gospodarczy a konkurencyjność przedsiębiorstwa, red. R. Borowiecki, M. Romanowska, Delfin, Warszawa 2001.
5. Według: Nonaka Ikujiro, Takeuchi Hirotaka, Kreowanie wiedzy worganizacji. Jak spółki japońskie dynamizują procesy innowacyjne. Poltext, Warszawa 2000, s.25.
6. por. tamże s. 25 – 28; niniejszy tekst zawiera szeroko cytowane myśli z opracowania autorów japońskich.
7. P. F. Drucker, Myśli przewodnie Druckera, wyd. MT Biznes, Warszawa 2002; str. 485 „Trzeci sektor”.
8. Patrz: A. Koźmiński, Zarządzanie w warunkach niepewności, PWN, Warszawa, 2004; K. Perechuda, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2005; Senge Peter M. Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się. D.W. ABC, W-wa 2000; Z. Lachowicz, Trening potencjału kierowniczego, Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocław
9. Próby szacowania zasobów niematerialnych stają się coraz bardziej powszechne. Publikacje: L. Edwinsson, M. Malone., Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa 2001; J. Low, P.C. Kalafut, Niematerialna wartość firmy, Wyd. OE, Kraków 2004;
10. Warnecke Hans-Jurgen, Rewolucja kultury przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo fraktalne, PWN, W-wa 1999; również A. Binsztok, praca doktorska AE we Wrocławiu i publikacje o organizacji fraktalnej.
11. J Biernat, „Pomiar synergii zespołów – ludzka księgowość”, s.113 – 117, w: „Najnowsze instrumenty opisu organizacji” red. K. Perechuda, WWSZiP, Wałbrzych 2002.
12. Rest in Pace, Book Value, “Forbes ASAP”, 25,10, 1993 r. s.9; za: L. Edvinsson, Kapitał intelektualny, s.10
13. Fitz-enz Jac, Rentowność inwestycji w kapitał ludzki, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 271.
14. tamże
15. Boulton Richard E.S., Libert Barry D., Samek Steve M., Odczytując kod wartości. Jak firmy tworzą wartość w nowej gospodarce, WIG o Press, Warszawa 2001, s.11.
16. Edwinsson Leif, Malone Michael S., Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa 2001, s.11
17. tamże s. 12
18. tamże s. 14
19. por. Fitz-enz Jac, Rentowność inwestycji w kapitał ludzki, wyd. cyt. s.23,24.
20. por. Kapitał intelektualny, wyd. cyt. s. 17, 34, 35.
21. Biernat Janusz, Zarządzanie przestrzenią organizacji; w: Przegląd Organizacji, nr 2, 2001 r., s. 8-11. 22. McKenna Regis, The Regis Touch, Addison-Wesley, Reading 1986; również Fitz-enz Jac, Rentowność inwestycji w kapitał ludzki, //wyd. cyt./, s.25,26.
23. Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości, red. Kazimierz Perechuda, /wyd. cyt./ rozdz. 32; Zarządzanie przestrzenią organizacyjną, Janusz Biernat, s. 308-317; oraz Metody zarządzaniaprzedsiębiorstwem w przestrzeni marketingowej, red. Rafał Krupski, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2002 r., rozdz. 3.10. zarządzanie przez public relations, czyli zarządzanie przestrzenią organizacji, Janusz Biernat s.239-246.
24. Metody zarządzania przedsiębiorstwem w przestrzeni marketingowej, red. Rafała Krupskiego /wyd. cyt./
25. Porównaj: Edvinsson L., Kapitał intelektualny, /wyd. cyt./ s.32
26. H. Król, Szkice z zarządzania zasobami ludzkimi, Wyd. WSPiZ im. L. Koźmińskiego, Warszawa 2002
27. Por. Fitz-enz, Rentowność inwestycji w kapitał ludzki, /wyd. cyt./ s. 8, 9.
28. J.w. s. 98
29.T. Goban-Klas: Public Relations czyli promocja reputacji, wyd. Business Press, W-wa, str. 76,149 – 156; K. Wojcik, Poblic Relations od A do Z. Wprowadzanie programów PR, kontrola procesów PR, Tom II, Wyd. Placet, Warszwa 1997, str. 237 – 255.
