Kielecki case kryzysowy

Nie tak dawno byliśmy świadkami jednego z najpoważniejszych kryzysów w polskiej komunikacji miejskiej. Od 14 sierpnia, w wyniku braku porozumienia z Prezydentem Miasta, załoga Miejskiego Przedsiębiorstwa Komunikacyjnego w Kielcach (MPK) rozpoczęła strajk pod hasłem „Dość złodziejskiej prywatyzacji kosztem pracowników”. W perspektywie przejęcia miejskiej spółki przez międzynarodowy koncern Veolia Transport Polska (Veolia), pracownicy domagali się gwarancji pakietu świadczeń socjalnych, w tym pewności zatrudnienia, godziwej płacy oraz odnowy taboru. Osiemnastego dnia protestu zawarto porozumienie, MPK przekształcono w spółkę pracowniczą i zagwarantowano jej monopol na rynku kieleckiej komunikacji miejskiej.

Kielecki kryzys oraz jego przebieg jest ciekawym case’em obrazującym rozwój sytuacji kryzysowej oraz konieczność prowadzenia działań public relations (jakie efekty może przynieść zaniechanie działań komunikacyjnych). Były rozmowy, lobbing, mediacje, strajk, plotki, obrzucanie się epitetami, konferencje prasowe, zastraszanie, rozwiązania siłowe. Z lokalnego nieporozumienia powstał ogólnopolski strajk, w który zaangażowały się opiniotwórcze media, a także liczne autorytety.

W kieleckim kryzysie były trzy strony konfliktu: dwie prowadzące działania PR: pracownicy MPK i Urząd Miasta Kielce oraz trzecia – Veolia. To właśnie Veolia, gdyby prowadziła skutecznie działania z zakresu public relations byłaby dziś jedynym operatorem komunikacji miejskiej w Kielcach. Mimo zaangażowania w konflikt (np. organizacja komunikacji zastępczej) przegrała batalię o MPK. Dlaczego?

Veolia przegapiła ogromną szansę stania się rozjemcą stron konfliktu, pozyskania przychylności mieszkańców, a więc przyszłych swoich klientów. Co więcej, nie dość, że zmarnowała tę szansę to jeszcze zaangażowała się w konflikt występując po jednej ze stron (organizując komunikację zastępczą). Zanim Veolia przystąpiła do działań zmierzających do przejęcia kieleckiego MPK powinna przygotować plan działań komunikacyjnych. Należało określić grupę docelową działań public relations. Urząd Miasta? Prezydent Kielc? – słusznie, w końcu to on jest decydentem jeżeli chodzi o organizację komunikacji miejskiej. Niestety, zapomniano o innych równie ważnych grupach docelowych: pracownikach MPK, mieszkańcach, jak i o mediach.

Veolia powinna poznać pracowników przejmowanego przedsiębiorstwa; ich realia, pracę, opinie na temat prywatyzacji przedsiębiorstwa, jak są zorganizowani, skąd czerpią wiedzę i komu ufają, jakimi kanałami komunikacyjnymi można do nich dotrzeć. Należało zdefiniować obawy pracowników, wytłumaczyć zmiany i pokazać ich cel oraz korzyści z nich płynące. Działania komunikacyjne należało również skierować do mieszkańców – pasażerów. Nie zrobiono tego – jak duży to błąd można było obserwować podczas wspierania protestujących oraz w momencie uruchomienia komunikacji zastępczej (zaczepki kierowców, dewastacja pojazdów itp). Ostatnią grupa, z jaką Veolia powinna się komunikować, to media, z których relacji strony konfliktu zdobywały swoją wiedzę. To media przedstawiały sytuację i ją komentowały. Czy Veolia komunikowała się z dziennikarzami? W relacjach prasowych, radiowych czy też telewizyjnych nie było wypowiedzi przedstawicieli Veolii. Trudno się dziwić, skoro w strukturach tej firmy nie ma rzecznika prasowego.

Planując działania public relations należy również określić przekazy i techniki, czyli treści i formy jakimi będziemy się komunikować. Veolia „nie odrobiła tego zadania” – nie było przekazów, nie było komunikatów, w efekcie nie było komunikacji. Veolia powinna jasno, wyraźnie i głośno powiedzieć, dlaczego chce przejąć MPK Kielce. W wyniku braku komunikacji Veolii powstało wiele plotek, nieporozumień, przekłamań w kontekście prywatyzacji komunikacji miejskiej w Kielcach. Przykład? Jednym z postulatów kierowców MPK była gwarancja zatrudnienia. Veolia chciała przejąć komunikację miejską w Kielcach, aby prowadzić przewozy, a nie po to, aby ją zlikwidować – tak więc 90% załogi pracowałoby u nowego właściciela. Co więcej, aby skutecznie wykonywać działania powierzone przez Urząd Miasta, trzeba mieć tabor oraz ludzi, których najprościej i najtaniej pozyskać z przejętego właśnie przedsiębiorstwa.

Drugie nieporozumienie to odnowa taboru. Oczywiste jest, że efektywniej jest prowadzić działalność przewozową nowymi pojazdami. Veolia, z racji swojej wielkości i możliwości finansowych, byłaby w stanie szybciej kupić nowe autobusy niż spółka miejska. To duży atut na rzecz prywatnego przewoźnika, o którym nikt nie wspomniał.

Trzecie to „know-how” – czyli doświadczenie. Oczywiście, braku odpowiedniej wiedzy nie można zarzucić MPK Kielce, jednakże należy mieć świadomość, że jest ona zdecydowanie mniejsza niż Veolii. Międzynarodowy koncern, działający w różnych warunkach, ma zdecydowanie większe kompetencje, a jego menedżerowie są lepiej przygotowani do wykonywania funkcji.

Reasumując, w procesie prywatyzacji zabrakło komunikatów Veolii dotyczących przyszłości MPK Kielce. To spowodowało niewiedzę pracowników, mieszkańców oraz mediów i spotęgowało strach przed zmianami. Wystarczyło pokazać zmiany, jakie zaszły w Tczewie po sprywatyzowaniu komunikacji miejskiej. Bezspornie konflikt wygrali pracownicy MPK Kielce, którzy pokazali jak bardzo są potrzebni w prawidłowym funkcjonowaniu miasta, że są niezastąpieni, zintegrowani oraz cieszą się przychylnością mieszkańców. MPK Kielce zagwarantowało sobie monopol i stało się spółką pracowniczą. Teraz nie będzie odważnych ażeby ich sprywatyzować.

Marek Sieczkowski
specjalista ds. public relations, mgr inż. logistyki i technologii transportu. Praktyczne doświadczenia zdobywał w: Gazecie Wyborczej, Agencji RPR Group, Wincanton, Miejskich Zakładach Autobusowych w Warszawie, Tramwajach Warszawskich, Grupie PKP, Zarządzie Transportu Miejskiego w Warszawie.
sieczkowskimarek@o2.pl