*Referat był wygłoszony 11 maja 2009 na Konferencji Koła Naukowego Studentów dziennikarstwa i Komunikacji Społecznej Uniwersytetu Wrocławskiego.
Wiarygodność public relations
Po zakreśleniu ogólnych ram relacji PR-owców i dziennikarzy w Polsce oraz odwołaniu się do etycznych przesłań światowych autorytetów, warto przyjrzeć się najważniejszym praktycznym aspektom działalności specjalistów ds. komunikacji. Silne uwypuklenie zasad etycznych znacząco przewartościowuje wiele stereotypów krążących na temat PR, szczególnie tych dotyczących nieformalnych i koleżeńskich kontaktów z dziennikarzami.
Oczywiście kontakty z przedstawicielami mediów są ważnym elementem merytorycznej pracy specjalisty PR, szczególnie, gdy umożliwiają rozpoznanie potrzeb i zakresów tematycznych interesujących poszczególnych przedstawicieli mediów oraz pozwalają budować wzajemne relacje oparte na zaufaniu i wzajemnej życzliwości. Jednak często relacje z dziennikarzami utożsamia się z nieformalnym załatwianiem dobrego publicity i ukręceniem głowy wszelkiej krytyce, niekorzystnym opiniom na temat firmy. Takie właśnie rozumowanie nierzadko przyświeca wielu firmom, które zatrudniają dziennikarzy na stanowisko specjalisty PR. Zamiast korzystać z ich doświadczeń i wiedzy o sposobie funkcjonowania mediów, oczekuje się od nich „załatwiactwa”. Taka strategia bywa skuteczna na bardzo krótką metę. Przekwalifikowany dziennikarz szybko rozczarowuje się co do relacji z byłymi kolegami, którzy okazują się nieskorzy do pisania laurek na tematy firmowe, a za to oczekują rzetelnej i szybkiej informacji, często w sytuacjach najbardziej ku temu niesprzyjających (oczywiście z perspektywy specjalisty PR).
Tymczasem żeby zbudować swoją wiarygodność PR-owiec musi włożyć dużo pracy, wzmacniając relacje z dziennikarzami poprzez dostarczanie im rzetelnych, kompletnych, dobrych jakościowo i ciekawych materiałów prasowych, pomagając w dotarciu do odpowiednich ekspertów i kontaktując dziennikarzy z fachowcami. Budowie wiarygodności nie będą sprzyjać, wytknięte przez uczestniczących w ankiecie PRoto dziennikarzy, namolność w rozsyłaniu wyłącznie promocyjnych tekstów, zasypywanie dziennikarzy, zajmujących się zupełnie inną tematyką, stosem niepotrzebnych informacji, domaganie się gwarancji opublikowania materiału. I co warte jest podkreślenia – budowanie relacji wymaga spokoju, więc powinno odbywać się w sytuacji przynajmniej względnej równowagi w firmie. W kryzysie korzystamy z wszystkich mechanizmów, kontaktów i zasad wypracowanych wcześniej, gdy takich nie mamy, zarządzanie kryzysem pozostanie tylko dramatycznym gaszeniem pożarów.
Wiarygodność specjalisty PR pojawi się wtedy, gdy jego postawa i komunikacja będą konsekwentne i spójne. Ten zawód nie toleruje przymrużenia oka i cynizmu. Jeżeli specjalista ds. komunikacji wysyła niespójne sygnały, oficjalnie przedstawia stanowisko firmy, ale w nieoficjalnych rozmowach jemu zaprzecza, autorytet i wiarygodność legną w gruzach. Narzekania: „kazali mi tak powiedzieć”, „musiałem skłamać, ale w ogóle nie zgadam się z tym stanowiskiem” czy wręcz szkalowanie swojego pracodawcy: „tam panuje jeden wielki chaos”, „w zarządzie sami idioci pracują” w żaden sposób nie przełożą się na pozytywny wizerunek PR-owca firmy, który w ten sposób podkopie cały swój autorytet. Nie warto też liczyć na dyskrecję dziennikarzy i zatrzymanie dla siebie informacji przekazanych nieformalnie. W chwili, gdy staną się one niezbędne do użycia w tekście, interes redakcji zawsze zostanie postawiony wyżej ponad więzy koleżeńskie.
Szczególnie w kryzysie warto pamiętać, że nie istnieją informacje nieoficjalne, wszystko co mówi PR-owiec może zostać zacytowane i powinno mieć walor oficjalnego stanowiska firmy. Również inne narzędzia dopuszczalne w codziennej pracy, w kryzysie mogą okazać się katastrofalne w skutkach. Dotyczy to zarówno mechanizmu kontrolowanych przecieków, jak i wybiórczego traktowania dziennikarzy. Pominięci w dostępie do informacji i tak napiszą materiał, ale prawdopodobnie opierając się na plotkach i komentarzach przeciwników firmy.
Wiarygodność PR budujemy nie przez deklaracje i górnolotne zapewnienia, ale przez postawy i codzienne działania. Dlatego tak ważne jest zapewnienie sprawnych mechanizmów funkcjonowania PR w firmie: od stałego monitoringu mediów, przez regularną weryfikację i uzupełnianie baz dziennikarzy, po utrzymanie pełnej dostępności. Tu ważne, aby pamiętać o innych godzinach pracy redakcji i organizacji biznesowych. Rzecznicy, którzy po 16 wyłączają telefon komórkowy regularnie trafiają do rankingu antyrzeczników miesięcznika PRESS. W obliczu katastrofy, poważnego kryzysu, zagrożenia zdrowia bądź życia ludzi dziennikarze powinni mieć możliwość komunikacji z firmą nawet przez całą dobę.
Kłamstwo a PR
Wspominane już licznie kodeksy stowarzyszeń PR na świecie jako główny element etyki branży podkreślają prawdziwość i rzetelność przekazywanych informacji. Również w Polsce Kodeks Dobrych Praktyk Związku Firm PR jasno precyzuje:
„Firmy i ich pracownicy muszą dokładać najwyższej staranności działania, aby informacje przekazywane opinii publicznej – bezpośrednio lub za pośrednictwem mediów – były prawdziwe, rzetelne i wyczerpujące.
Firmom i ich pracownikom nie wolno brać udziału w ukrywaniu przed opinią publiczną informacji, które mają istotny wpływ na bezpieczeństwo i zdrowie obywateli” (12.).
Co prawda cytowany Kodeks odnosi się bezpośrednio do firm public relations, ale zapisane w nim standardy nie odbiegają od zasad obowiązujących też każdego pracownika odpowiedzialnego za komunikację i PR.
Seidel: „Przekłamanie, czyli bezpośrednie kłamstwo w celu ukrycia rzeczywistych wydarzeń, jest antytezą profesjonalnej działalności public relations. W public relations, jeśli skłamie się raz, nigdy już nie odzyska się zaufania, szczególnie zaufania mediów” (13.).
Kodeksy i literatura branżowa są w tej kwestii jednomyślne i absolutnie ortodoksyjne. Tymczasem zagadnienie kłamstwa wywołuje dzisiaj najwięcej dyskusji i najczęściej stanowi element podważający wiarygodność całej branży PR, ponieważ w tej kwestii PR-owcy nierzadko rozmijają się z głoszonymi zasadami. Poza ewidentnymi, bezpośrednimi kłamstwami – jedno z najsławniejszych to oświadczenie w TV prezydenta Billa Clintona, że „nie nawiązywał stosunków o podłożu seksualnym” z Moniką Lewinsky, w Polsce równie spektakularne okazało się oświadczenie prezydenta Aleksandra Kwaśniewskiego o posiadaniu dyplomu wyższej uczelni – rzeczywistość dostarcza nam licznych przykładów drobniejszych przekłamań, przekręcania faktów, zniekształcania wydarzeń, tuszowania winy. A przecież w praktyce PR, przemilczenie i niepodanie informacji do publicznej wiadomości, żeby przypomnieć chociażby sprawę corhydronu i jeleniogórskiej Jelfy, są równie nieetyczne i groźne, jak kłamstwo.
W kontekście przytoczonych wcześniej zagadnień etycznych wytyczających główne kierunki działań public relations, przekazywanie fałszywych, niesprawdzonych, niepełnych bądź zmanipulowanych informacji jest niedopuszczalne. I to nie tylko z powodów etycznych, ale również dobrze pojętego interesu firmy w perspektywie długofalowej. Kłamstwo nigdy nie rozwiązuje problemu, jest wybiegiem, który może dać firmie chwilę oddechu, na moment odwrócić uwagę mediów i załagodzić daną sytuację. Jednak nierozwiązany konflikt zazwyczaj powraca ze zwielokrotnioną siłą, a wtedy strategia komunikacji oparta na kłamstwie kompromituje ostatecznie organizację, pogrążając ostatecznie jej wizerunek. Przy okazji pod gruzami znajduje się również wizerunek nieuczciwego PR-owca, niezależnie od tego, czy on był autorem przyjętej strategii komunikacji, czy tylko jej wykonawcą.
Bywa jednak i tak, że strach przed powiedzeniem nieprawdy staje się hamulcem jakiejkolwiek komunikacji. Dotyczy to sytuacji kryzysowych, w których wydarzenia następują błyskawicznie, a chaos nimi wywołany wydaje się nie do opanowania. Wtedy pojawiają się niefortunne komunikaty od „przekażemy informację, gdy sprawę zbada specjalna komisja” po przysłowiowe już „bez komentarza”. Te błędy komunikacyjne nie zawsze wynikają ze złej woli decydentów, a wiążą się czasami z brakiem umiejętności jasnego przekazania stanu wiedzy na daną chwilę, bez snucia niepotrzebnych przypuszczeń i domniemań.
Innym hamulcem szybkiego przekazywania dziennikarzom informacji w kryzysie mogą być okoliczności związane z poinformowaniem rodzin i innych osób bezpośrednio związanych z sytuacją kryzysową. Jest to istotne szczególnie w przypadku tragicznych wypadków pociągających za sobą ofiary. Rodziny poszkodowanych muszą zostać poinformowane przed mediami. W wielu sytuacjach kryzysowych najważniejsze informacje powinny wcześniej dotrzeć też do pracowników, akcjonariusz, klientów firmy. Ta hierarchia ważności nie może jednak ograniczać dostępu dziennikarzy do informacji, dlatego na służbach PR leży odpowiedzialność za tak sprawne przeprowadzenie procesu komunikacji ze wszystkim grupami docelowymi, żeby nie spowodowało to nadmiernych opóźnień w reakcji na zapytania dziennikarzy.
Pokusy działań korupcyjnych
Najczęściej pojawiają się w sytuacjach kryzysów medialnych – cykle niekorzystnych artykułów, stawianie trudnych pytań przez dziennikarzy, czy nawet powzięcia informacji o przygotowywaniu tekstu przez redakcję. Są jeszcze menedżerowie, którzy wierzą w możliwość „zakneblowania” mediów, jeśli nie poprzez bezpośrednie skorumpowanie dziennikarza (odpowiednia gratyfikacja za korzystny tekst), to przez zainwestowanie w reklamę w danym medium (bądź jej wycofanie). Ich przekonania mogą się opierać na wielu niedoskonałościach polskiego systemu medialnego dotyczących szczególnie mediów lokalnych bardzo silnie uzależnionych bądź od lokalnej władzy, bądź od reklamodawców.
W przypadku poważnych zarzutów strategia wpływania na decyzje redakcji jest jednak całkowicie nieskuteczna. Doskonale widać to w przypadku wielkich firm wydających miliony złotych na kampanie reklamowe. Tysiące skarg kierowanych do mediów i różnych instytucji na Błękitną Linię wprowadzoną przez Telekomunikację Polską doprowadziło do wielkiej kampanii medialnej toczącej się zupełnie niezależnie od reklam zamieszczanych przez firmę w tych samych mediach, które zajmowały się obroną interesów klientów TP. Operator, pomimo niepodważalnej monopolistycznej pozycji, w maju 2004 roku musiał przyznać się do błędu, przeprosić klientów i zobowiązać się do poprawy systemu.
Szantaż w stosunku do mniejszych, lokalnych mediów bywa skuteczny, ale tego rodzaju działania znowu są elementem krótkowzrocznych strategii chwili. Nierzadko oburzeni na decyzje wydawcy dziennikarze, „sprzedają” temat dziennikarzom konkurencyjnych mediów, a nawet nagłaśniają sprawę w opiniotwórczych mediach ogólnopolskich. Sprawa i tak zostaje ujawniona, a próba przekupstwa staje się dodatkowym niszczycielem wizerunku. Coraz częściej też korupcyjna propozycja nie znajduje dobrego gruntu również w redakcjach lokalnych, które wolą wykorzystać ją w mocnym tekście piętnującym nieetyczne zachowania. Taki materiał przełoży się na sprzedaż pisma czy oglądalność stacji, więc korzyść redakcji pojawia się nie tylko w sferze obrony wartości, ale również w ekonomii.
PR i media w kryzysie
Kryzys jest sprawdzianem zarówno kompetencji, jak i wartości wyznawanych przez specjalistę ds. public relations. Tempo zdarzeń, ich skomplikowanie, nierzadko dramatyzm i realne zagrożenie bezwzględnie obnażą wszelkie braki w przygotowaniu do zarządzania sytuacją kryzysową. Kryzys weryfikuje również dotychczas prowadzoną wobec dziennikarzy politykę komunikacyjną, zaostrzy istniejące wcześniej niedomówienia i zaniedbania.
Jeżeli na początku kryzysu PR-owiec usytuuje się jako przeciwnik dziennikarza, osoba blokująca dostęp do informacji, będzie bardzo trudno przekuć ten stan rzeczy w pozytywne relacje. Dlatego najlepszym rozwiązaniem jest traktowanie dziennikarzy jako partnerów, poprzez których przekazujemy ważne informacje społeczeństwu. Warto uwierzyć, że zarówno PR, jak i dziennikarstwo to dwa zawody, którym przyświeca ważna misja. I choć czasami łatwo zwątpić w tę myśl, warto ją powtarzać, bo samo nastawienie kreuje już naszą rzeczywistość.
*Referat był wygłoszony 11 maja 2009 na Konferencji Koła Naukowego Studentów dziennikarstwa i Komunikacji Społecznej Uniwersytetu Wrocławskiego.
część pierwszą opublikowaliśmy tydzień temu, 21 lipca.
12. http://www.zfpr.pl/pl/onas/kodeks
13. Fraser P. Seitel, Public relations w praktyce, Felberg SJA, Warszawa 2003, s. 5.
