Komunikacja wewnętrzna musi skupiać się na wspieraniu kluczowych celów organizacji albo zostanie zdegradowana do nieistotnej funkcji, zajmującej się kolorowaniem wizerunku firmy w oczach pracowników.
Coraz częściej obserwuję firmy, w których komunikacja wewnętrzna przekształciła się w PR wewnętrzny: osoby odpowiadające za ten obszar skupiają się na prezentowaniu pracownikom ciekawego, pozytywnego wizerunku firmy, jak gdyby ich odbiorcą byli potencjalni kandydaci do pracy, których trzeba przekonać, że firma jest atrakcyjnym pracodawcą i warto złożyć aplikację. Najważniejsze newsy dotyczą firmowych wydarzeń, nagród, które firma otrzymuje, działań z obszaru społecznej odpowiedzialności.
„Lepiej nie stwarzać problemów”
Zazwyczaj wiąże się to z odcięciem wszelkiego rodzaju trudnych komunikatów:
– Nie komunikujmy nic o zmianach, bo to trudne sprawy, psujące pozytywny obraz firmy. Jeśli już, piszmy tylko o pozytywnych aspektach, w propagandowym stylu.
– Za komunikację operacyjną odpowiadają departamenty operacyjne – oni się znają lepiej na swoich sprawach. To nic, że nie znają się na komunikacji i tworzą chaos informacyjny, lepiej im się do tego nie mieszać.
– Umożliwienie pracownikom zadawania pytań jest ryzykowne – będą pytać o trudne kwestie, na które nikt oficjalnie nie chce się wypowiadać.
W rezultacie obraz firmy, jaki powstaje w oficjalnych firmowych mediach, nie ma nic wspólnego z rzeczywistością, której doświadczają pracownicy oraz ma się nijak do ich informacyjnych potrzeb. Wydawnictwa wewnętrzne stają się tubą firmowej propagandy i coraz bardziej wyglądają, jak broszury przygotowane na targi pracy. Intranety od strony zawartości prezentują się podobnie, jak 10 lat temu, różnica jest jedynie w grafice, a nie w możliwościach prowadzenia dialogu w organizacji. Trudne komunikaty są zrzucone na barki kierowników, przeważnie niedoinformowanych i nieprzygotowanych do prowadzenia dialogu ze swoimi zespołami. Luki informacyjne natychmiast wypełniają plotki.
Jeszcze inne są konsekwencje takich zaniechań i błędów, jeśli spojrzeć z perspektywy zarządzających firmą. Ograniczanie działań komunikacyjnych do PR wewnętrznego niekoniecznie daje menedżerom poczucie, że funkcja ta zajmuje się wspieraniem biznesu. Jeśli za komunikację dotyczącą podstawowego firmowego biznesu odpowiadają działy operacyjne, za informowanie o kluczowych sprawach kadrowych – HR, za informacje dotyczące aktualnych ofert i kampanii – marketing, a informowanie o prowadzonych projektach jest na barkach zespołów projektowych, to jakimi innymi ważnymi kwestiami zajmuje się zespół odpowiadający za komunikację wewnętrzną?
Prowadzi to do spadku znaczenia funkcji komunikacji wewnętrznej w organizacji. Skoro pracownicy uważają, że komunikacja nie działa, a menedżerowie nie bardzo wiedzą, za co odpowiada zespół ds. komunikacji wewnętrznej, to albo ten zespół coś zmieni w swoich działaniach, albo ktoś kiedyś zmieni zespół.
Dokąd zmierza komunikacja wewnętrzna?
Problemy związane ze znaczeniem komunikacji wewnętrznej oraz ze zmianami w organizacjach dotyczą nie tylko Polski. Od kilku lat pojawiają się artykuły, które wskazują na to, że z komunikacją jest coś nie tak:
– następuje zbyt duża koncentracja na narzędziach (szczególnie dotyczy to intranetu), zamiast na wspieraniu biznesu,
– pomimo nowych możliwości, wprowadzanie innowacji w obszarze komunikacji wewnętrznej jest bardzo powolne, w rezultacie pracownicy korzystają z lepszych rozwiązań komunikacyjnych poza pracą niż w pracy,
– słabe zarządzanie komunikacją w organizacji prowadzi do chaosu informacyjnego.
Oczywiście nie dotyczy to wszystkich firm, ponieważ są też takie, w których menedżer ds. komunikacji wewnętrznej jest strategicznym partnerem dla zarządu swojej organizacji, ale w takich firmach ta funkcja to nie wewnętrzny PR. Natomiast wyraźnie widać, że skoro temat powraca co jakiś czas, to duże grupy profesjonalistów z tej dziedziny powielają te same błędy. Na dodatek organizacje zmieniają się, granice pomiędzy grupami docelowymi zacierają się, wyzwania świata mediów społecznościowych wymuszają prowadzenie dialogu, przepływ informacji jest tak szybki, jak nigdy dotąd. Nie można funkcjonować w oparciu o zasady wypracowane w XX wieku.
Za co odpowiada specjalista ds. komunikacji wewnętrznej?
Wiele osób na takich stanowiskach działa zgodnie z założeniem, że odpowiadają za zarządzanie narzędziami komunikacji wewnętrznej. Takie podejście umożliwia łatwiejsze rozliczanie za działania, ponieważ efektywność może być mierzona przede wszystkim w odniesieniu do tego, co zostało wytworzone (np. liczbą publikacji), a nie efektem, jaki przynosi komunikat. Jest to powiązane z trudnością określenia, w jakim stopniu komunikacja podnosi efektywność biznesową. Taki argument jest używany jako zabezpieczenie, gdy efektywność biznesowa komunikacji może być zaburzona innymi czynnikami (np. słabością zarządzania w organizacji czy pogorszeniem koniunktury).
Przy takim podejściu traci się z oczu to, co jest kluczowe: w jaki sposób dzięki komunikacji przyczyniać się do efektywniejszej realizacji celów organizacji? Przeważnie odpowiedź na to pytanie wymaga wyjścia poza myślenie w kategoriach narzędzi komunikacji i zajęcia się procesami przepływu informacji tam, gdzie „dzieje się biznes”. Często oznacza to wyjście poza własną strefę komfortu specjalisty ds. komunikacji wewnętrznej. Łatwiej publikować aktualności niż usprawniać przepływ informacji w procesach. Jednak bez tych trudniejszych działań, spoza obszaru wewnętrznego PR, nie można zbudować odpowiedniej pozycji dla swojej funkcji w organizacji. Brakuje argumentów, że komunikacja zajmuje się kwestiami istotnymi dla biznesu.
Co w takim razie jest najważniejsze? Na czym powinny się skupić zespoły ds. komunikacji wewnętrznej, które chcą pasować do wyzwań organizacji drugiej dekady XXI wieku?
Po pierwsze, wsparcie dla strategii. Komunikacja ma przede wszystkim ułatwiać realizację priorytetowych działań firmy. Specjalista ds. komunikacji musi wiedzieć, jakie są nadrzędne cele dla organizacji (co nie jest powszechne, choć wydaje się oczywiste) i określić działania komunikacyjne, które są niezbędne dla ich osiągnięcia. Są to priorytetowe projekty komunikacyjne.
Po drugie, zaangażowanie w komunikację o charakterze operacyjnym. Jakość komunikacji w procesach operacyjnych często pozostawia wiele do życzenia i jest pozostawiona w gestii zarządzających danym obszarem. Specjalista odpowiadający za komunikację może tu wiele zdziałać, ale musi wejść w rolę wewnętrznego konsultanta. Wymaga to dokładnego poznania firmowego biznesu (co, podobnie jak wyżej, nie jest powszechne, choć wydaje się oczywiste) i aktywnej pracy z menedżerami, diagnozowania barier komunikacyjnych w procesach biznesowych i skupienia na przepływach informacji pomiędzy pracownikami.
Po trzecie, uporządkowanie najważniejszych kanałów przepływu informacji. W dużej części korporacji więcej można osiągnąć dzięki ograniczaniu i porządkowaniu systemu komunikacji, niż dzięki dodawaniu nowych narzędzi. Wdrażanie kolejnych ciekawych aplikacji mogą tylko powiększać panujący chaos informacyjny. Tymczasem samo uporządkowanie np. komunikacji e-mailowej może przynieść znaczącą poprawę jakości komunikacji w oczach odbiorców-pracowników. Podobnie wsparcie dla komunikacji kierowniczej może przynieść szybkie efekty. Praca nad takimi tradycyjnymi kanałami może być bardziej efektywna, niż wdrożenie nowej aplikacji ze świata intranetu 3.0.
Po czwarte, zaangażowanie w komunikowanie zmian. Moment zmian to weryfikacja jakości komunikacji – zbyt często wypada ona negatywnie w oczach odbiorców. Zainwestowanie czasu na zaplanowanie kampanii komunikacyjnej wspierającej zmiany czy zadbanie o plan komunikacji dla każdej zmiany w organizacji, na pewno będzie właściwym wyborem. Jednocześnie nie ma lepszego momentu na zwiększanie ważności komunikacji w organizacji niż zmiany (o czym pisałem w artykule „Czas zmian jako szansa”)
Po piąte, mierzenie efektywności komunikacji. Co nie jest mierzone, nie jest istotne biznesowo – tak uważa wielu menedżerów. Mierzenie niekoniecznie oznacza badanie opinii pracowników na temat jakości komunikacji (chociaż audytowy przegląd swojego obszaru jest niezbędną praktyką raz na jakiś czas), ważne jest monitorowanie efektywności komunikacji na bieżąco. Kluczowe jest odpowiednie dobranie mierników, również do procesów przepływu informacji, za które jest się tylko współodpowiedzialnym. Warto mierzyć to, co jest istotne, a nie to, co jest łatwo mierzalne.
Bez takich działań można jedynie pozostawać w ułudzie, że być może kiedyś szefowie w końcu docenią ważność komunikacji. Menedżerowie doceniają ważność komunikacji, jeśli dotyczy rzeczy ważnych.
