W pierwszym artykule z tej serii opisałam już, co rozumiemy pod pojęciem „różnorodności” w branży PR – różne tła społeczne i zróżnicowane charaktery osób zajmujących się PR-em. Podkreśliłam również, że myślenie o różnorodności prowadzi do zmian w miejscu pracy, ponieważ pojawiają się „inni” ludzie, opinie, wartości i stosunek do świata.
Posiadanie w miejscu pracy różnorodnych ludzi wywodzących się z różnych środowisk może prowadzić do wzrostu produktywności. Badania pokazują, że zespoły, w których są takie osoby, wykazują większą kreatywność niż jednorodne zespoły, ponieważ każdy członek zespołu prezentuje nowe podejście do zadania. W PR-ze takie zróżnicowane zespoły są podstawą, jeżeli pracownicy chcą służyć klientom możliwie jak najlepszymi radami, ponieważ odbiorcy klientów pochodzą z jeszcze bardziej zróżnicowanych środowisk, są różnych narodowości lub mają inne doświadczenia życiowe.
Rekrutacja
Osiągnięcie takiej różnorodności w miejscu pracy może się jednak okazać trudnym zadaniem. Zdarza się, że firmy dochodzą do wniosku, że brakuje różnorodności wśród samych kandydatów – kiedy ogłaszają nabór na posadę, aplikują na nią tylko podobni do siebie ludzie, po tych samych szkołach i z bardzo podobnymi doswiadczeniami (problem „strumienia”). Zdarza się też, że zróżnicowani kandydaci (na przykład ci po politechnice lub z silnym rosyjskim akcentem), którzy przychodzą na rozmowę o pracę, nie wydają się być zbyt pewni siebie lub tak doświadczeni jak typowi kandydaci (problem „pewności siebie”). Czasami zróżnicowani kandydaci mogą również wydawać się większym ryzykiem przy zatrudnieniu – zastanawiasz się, jak dobrze będą się oni dogadywać z innymi osobami w biurze albo czy przypadną sobie do gustu z klientem albo szefem (problem „dopasowania”). To właśnie te czynniki są najczęściej prezentowane jako usprawiedliwienie problemu niskiego zróżnicowania w miejscu pracy.
Wydają się one bardzo logicznymi argumentami, ale jeżeli zastanowić się nad nimi głębiej, można dostrzec, że podtrzymują one tylko uprzedzenia zamiast z nimi walczyć. Dzieje się tak dlatego, że to w kandydacie, a nie w sposobie rekrutacji, upatruje się ten brak zróżnicowania. Oczekuje się od kandydata, aby był kimś innym albo robił coś zupełnie innego – powinien on posiadać więcej doświadczenia, być bardziej profesjonalny albo bardziej podpasowany pod klienta.
Ale nawet kandydaci, którzy podejmują takie działania, dochodzą do wniosku, że trudno jest zdobyć posadę – przynajmniej na to wskazują badania przeprowadzone na brytyjskim rynku. Wprowadzenie zróżnicowania do miejsca pracy wymaga nowego sposobu myślenia zarówno ze strony firm, jak i kandydatów.
Przyjrzyjmy się kolejno każdemu z problemów i zobaczmy jak zmiana sposobu myślenia może je rozwiązać.
Problem „strumienia”
Aby znaleźć osoby, które różnią się od „typowej” osoby zajmującej się PR-em, trzeba ich szukać w różnorodnych miejscach. Zazwyczaj miejsca, w których tradycyjnie można znaleźć utalentowanych ludzi (najlepsze uniwersytety albo sieci profesjonalistów) są same w sobie bardzo homogeniczne. Jeżeli tam będziesz szukał nowych pracowników, masz mniejszą szansę na znalezienie różnorodnych kandydatów.
Żeby mieć odwagę poszukać ich gdzie indziej – na przykład na uniwersytetach nienależących do elity, na politechnikach, w szkołach dla dorosłych czy nawet w specjalistycznych liceach – musisz zmienić swój sposób rozumienia „talentu”, tak, aby nie wiązał się on tylko z elitarnymi jednostkami edukacji czy własną siatką znajomości.
Na talenty można natrafić w wielu miejscach i może się on ujawniać pod różnymi postaciami – życiowe doświadczenia mogą się okazać w branży PR tak samo cenne jak i siedzenie w sali wykładowej i nauka na temat komunikacji.
Problem „pewności siebie”
Aby być pewnym siebie w każdej sytuacji, po pierwsze trzeba czuć się komfortowo. Podczas rozmowy o pracę łatwo o poczucie komfortu, jeżeli osoby po drugiej stronie stołu są podobne do ciebie, jeżeli możecie rozmawiać o tematach, które was łączą, jeżeli możecie się śmiać z tych samych żartów i dzielicie podobne doświadczenia życiowe. Taki poziom komfortu jest jednak trudny do osiągnięcia dla kandydatów, którzy są świadomi tego, że w paru istotnych kwestiach różnią się od osób, które tę rozmowę prowadzą – na przykład niedosłyszą i używają aparatu sluchowego. Oczekiwanie od nich takiego samego poziomu pewności siebie (podczas gdy ty wpatrujesz sie w ten aparat słuchowy) jest zatem nielogiczne.
Przeprowadzaj rozmowy, ale nie czyń z nich jedynej możliwości zdobycia posady czy awansu. Zamiast tego testuj umiejętności, które są mniej subiektywne, a jak najbardziej istotne dla danej posady: Jak dobrze potrafią oni pisać? Jak wiele wiedzą oni o twojej branży, agencji czy klientach? Czy posiadają oni umiejętności i różnorodne myślenie, których od nich oczekujesz? Czy osoby, które oceniają ich pracę, dobrze się o nich wypowiadają? Wszystkie te rzeczy są bardzo istotnymi wskaźnikami umiejętności kandydatów.
Problem „dopasowania”
Bardzo ważnym kryterium doboru nowych pracowników jest dla agencji PR kwestia ich dopasowania z klientem. Nowy pracownik musi być w stanie zaszczepić wiarę u ludzi, których obsługuje. To może być trudne do pokonania dla „różnorodnych” kandydatów i potencjalnie stawia ich to w niekorzystnej sytuacji w porównaniu z tradycyjnym pracownikiem. Wyobraź sobie Kamila, który chce dołączyć do twojej agencji w której pracują tylko kobiety, żeby pracować dla twojego największego klienta operujacego w branzy kosmetycznej – twoja klientka dotąd zawsze była obsługiwana przez damski zespół. Można przypuszczać, że Kamil będzie zbyt „inny” i jego zatrudnienie będzie wiązało się z większym ryzykiem.
Dokonując tego założenia, zapominamy, że różnice istnieją obok podobieństw – są szanse, że kandydat ma więcej wspólnego z klientami i przedstawicielami wyższego szczebla niż mogłoby się wydawać. Warto także pamiętać, że „różnorodność” potrzebuje czasu, by się przyzwyczaić. W razie potrzeby nowi pracownicy, którzy w jakiś sposób odstają od „normy”, powinni liczyć na wsparcie swoich pracodawców, dopóki sami nie ugruntują swojej pozycji w firmie.
Zastój
Po zrekrutowaniu większej liczby różnorodnych pracowników, następnym krokiem dla firmy będzie zapewnienie im dobrych warunków w organizacji, co przyniesie korzyści dla obu stron. Problemem są tu jednak nieświadome uprzedzenia, o których pisałam w pierwszej części artykułu. Wówczas za przykład podałam Martę, która po wypadku została wykluczona ze środowiska pracowniczego.
Aby temu przeciwdziałać, firmy muszą zdecydowanie wspierać różnorodność i uwrażliwiać swoich pracowników na to, w jaki sposób stronniczość może wpływać na nasze relacje ze współpracownikami. Polityka różnorodności musi być budowana poprzez szkolenia na temat różnorodności i dyskryminacji, szeroko zakrojony monitoring postępów zawodowych pracowników w porównaniu do postępów współpracowników oraz poprzez reagowanie na przypadki dyskryminacji, czy to jawne czy niejawne. Najważniejsze jest jednak, by poważnie traktować doświadczenia i opinie różnych członków organizacji. Jeśli przez dłuższy czas będą czuć się zbyt onieśmieleni by szczerze mówić o problemach, jakie napotykają w miejscu pracy lub jeśli będą odnosić wrażenie, że ich poglądom nie poświęca się wystarczającej uwagi, to odejdą – a wraz z nimi ich zdolności i doświadczenie.
Wyzwaniem dla firm, które chcą poprawić różnorodność, jest więc myślenie inaczej na wszystkich etapach rekrutacji. Myślenie inaczej o tym, gdzie znaleźć kandydatów, jak ocenić ich skuteczność, jak wspierać ich w miejscu pracy, jak zarządzać reakcjami osób, które „przynoszą” ze sobą inny pogląd. Są to te wszystkie aspekty, które będą pomocne w skutecznym zarządzaniu różnorodnością.
Być może jednak najważniejsze jest to, żeby „inaczej” pomyśleć także o samej definicji różnorodności. Skutki różnorodności muszą być rozpoznane, tak żeby można było w szybki sposób usunąć wszelkie przeszkody. Pamiętajmy jednak, że jeśli zbyt obsesyjnie będziemy starali się patrzeć, jak jesteśmy różni od innych, wtedy nie uda nam się dostrzec podobieństw, które pozwolą budować silne relacje z naszymi partnerami i dostarczą nam doskonałe kampanie public relations.
Czytaj także:
