Jesteśmy świadkami wojny public relations. Toczy się ona pomiędzy ministrem sprawiedliwości a byłym ministrem spraw wewnętrznych i administracji, a społeczeństwo ma okazję obserwować działania komunikacyjne w sytuacji kryzysowej. Doświadczenie pokazuje, że w zarządzaniu kryzysowym jednym z największym wyzwań jest diagnoza. Najczęściej błędną diagnozą jest mylenie problemu komunikacyjnego z konfliktem. Z problemem komunikacyjnym mamy do czynienia, gdy brakuje pewnych informacji. W takim przypadku edukacja i budowanie świadomości może rozwiązać problem. Natomiast w konflikcie istnieją strony mające przeciwstawne cele. Tu nie brakuje informacji. Właściwie wcale nie ma informacji, które mogłyby zmienić zdanie jednej lub drugiej strony. Prawdziwa wojna PR-owska jest wielowymiarowa, fakty kolidują z przeciwstawnymi celami i nieprzewidywalnymi, zmiennymi kolejami.
Sądzę, że świat polityczny jest doskonałym oknem, przez które można obserwować działanie zasad komunikacji politycznej, jak również public relations. Polityka jest procesem rozwiązującym konflikty, a ludzie w życiu publicznym działają jakby pod lupą, w samym centrum wydarzeń. Ostatnio codzienna prasa i telewizja przepełnione są wzajemnymi oskarżeniami, pomówieniami i kłamstwami. Zbigniew Ziobro, Janusz Kaczmarek i Andrzej Lepper mówią dużo, ale który z nich jest bardziej przekonujący? Kto z nich lepiej się komunikuje? Kto ma lepszy PR: Zbigniew Ziobro, który jest pod ostrym atakiem i żywo broni się czy Lepper, siedzący cicho, pozwalający innym zabierać głos w jego imieniu? A najbardziej zagadkowe jest pytanie dziennikarzy – dlaczego Ziobro stale cieszy się wysokim zaufaniem społeczeństwa, jeśli jest „w kręgu podejrzanych”?
Sytuację rządu Jarosława Kaczyńskiego i ministra Zbiory można porównać do przykładu prezydenta Clintona i sprawy Moniki Lewinsky, i wyciągnąć z tego zestawienia pouczające wnioski. To, co się stało w Waszyngtonie pokazuje zasady zarządzania sytuacją kryzysową: jak odpowiadać na oskarżenia, a równocześnie atakować oskarżyciela. Jak zachować się w sytuacji, gdy w mediach pojawia się artykuł ukazujący polityka (czy firmę) w niekorzystnym świetle? Czy zareagować? A jeśli zareagować, to jak? Być „strusiem” czy „lwem”? Warto pamiętać, że ludzie czytają i oglądają, co najwyżej, rezultaty działań, nie wiedząc, jakie jest ich tło i kulisy. Trzeba dostrzec różnice między strategią a taktyką. Trzeba przede wszystkim umieć działać strategicznie w odpowiedniej taktyce.
Prezydent Bill Clinton jest tu najlepszym przykładem. Sprawa była taka: kiedy seks tak naprawdę nie jest seksem. „Była to tylko miłość francuska”, powiedział Clinton. To było bierne, a więc to się nie liczy. Chociaż większość ludzi nie podzielała interpretacji Clintona, nikt nie potrafił wytłumaczyć wysokiej aprobaty dla niego w sondażach, bo nikt nie rozumiał jego umiejętności komunikacyjnych. Clinton utrzymał swoją popularność nawet w obliczu agresywnej prasy i ostrych ataków politycznych. Dla mediów afera była sprawą numer jeden, ale Clinton był lepszy w przedstawieniu swojej „story”. Zrobił to przez chytrą, ostrożną strategię wobec mediów. Bill Clinton na przemian uwodził, wprowadzał w błąd, a czasem zastraszał media. Jego biuro prasowe pracowało codziennie, generowało aprobujące tytuły w prasie i dobre wrażenie w telewizji. Prezydent pracował wyjątkowo intensywnie, aby odeprzeć szkodliwe interpretacje tych samych faktów. Wszystkie działania były tak konstruowane, by kierować i wzmacniać pożądaną interpretację tego, co się stało na publicznej scenie, czyli pożądaną percepcję rzeczywistości. Premier Kaczyński i minister Ziobro nie potrafili tego zrobić i dlatego głośno jest teraz o powołaniu komisji śledczej.
Prawdy zazwyczaj nie można łatwo zdefiniować. W sytuacji kryzysowej nie wystarczy „mieć faktów po swojej stronie”. Liczy się to, jak się je przedstawia, komu i kiedy.
Krytycznym elementem w komunikacji politycznej nie są fakty same w sobie, lecz sposób w jaki są one interpretowane i aranżowane. Media i partie polityczne są graczami w tym przedstawieniu. Słowa i „stories” używane przez dziennikarzy opisują tematy lub partie ustalając, w jaki sposób społeczeństwo je postrzega. Część zadania zawiera zdefiniowanie sytuacji. Definicja spraw i kontrola nad komunikacją są głównymi elementami wyjścia z sytuacji kryzysowej. Aby to zrobić, partia musi pierwsza opowiedzieć swoją „story”, a innych zepchnąć do defensywy. W tym przedsięwzięciu Andrzej Lepper i Janusz Kaczmarek byli lepsi od premiera Kaczyńskiego i ministra Ziobry.
Sytuacja rozpoczęła się 9 lipca, kiedy premier wyrzucił Leppera z rządu pod zarzutem przestępstwa. Pierwsze o odwołaniu poinformowały „Wiadomości” TVP o 19.40 i tego samego dnia Andrzej Lepper wstąpił w „Kropce nad i” w TVN24, broniąc się, mówił o szykowanej przeciwko niemu prowokacji. Mówił później, że minister Ziobro sam powiedział mu o śledztwie potwierdzonym przez Janusza Kaczmarka. Teraz, po sześciu tygodniach, sytuacja medialna nie rozgrywa się wokół zarzutów wobec Leppera, lecz powołania komisji śledczej, prowokacji Ziobry i postulatów jego odwołania ze stanowiska.
Pierwsza zasada w sytuacji kryzysowej jest prosta: ci, którzy kontrolują przekazy językowe – kontrolują kontekst, tak jak ci, którzy kontrolują boisko do gry mają większe prawdopodobieństwo wygranej. Skuteczną taktyką obronną jest zwrócenie uwagi opinii publicznej na inny temat i ukrycie się za plecami innego pechowca, co skutecznie uczynił Andrzej Lepper. Sposób, w jaki ktoś wybierze, nazwie i zorganizuje informacje, dotyczące tego, co się dzieje i co trzeba zrobić w danej sytuacji, poprzez wybranie niektórych aspektów tematu i wyróżnienie ich, daje mówcy przewagę.
Istnieje wiele opublikowanych informacji dot. sytuacji kryzysowych. Problemem natomiast jest to, że nie ma dwóch identycznych sytuacji komunikacyjnych w kryzysie. Dlatego nie ma jednego gotowego modelu postępowania w takich okolicznościach, który pasuje do wszystkich sytuacji. Natomiast przygotowanie, doświadczenia to elementy, które pasują do każdej sytuacji. Wszyscy mogą nauczyć się, czerpiąc z doświadczenia innych, jak przygotować się do zarządzania informacjami, by obronić swoją wiarygodność. Czego zatem możemy doświadczyć na przykładzie Kaczmarka, Leppera, Ziobry?
Pierwsza reguła: cisza zachęca do spekulacji, która zagraża wiarygodności. Kiedy sprawy idą źle, ludzie martwią się, dziwią, zadają pytania i nadają negatywną interpretację wydarzeniom. Przedstawiciel organizacji musi przystąpić do działania i odnosić się do tych pytań szybko, prostą komunikacją, zanim inni zaczną mylić plotki z faktami. Sytuację taką nazwałem „Trójkątem Bermudzkim”. To jedna z najbardziej pouczających lekcji, jakich doświadczyłem w pracy w Stanach. Ludzie, kiedy brakuje im wiadomości mają skłonności wypełniania luki komunikacyjnej złymi, negatywnymi informacjami. Dlatego na początku sytuacji kryzysowej ważne jest, by zabrać głos, by nadawać kształt tematowi i dać ludziom pierwszą interpretację wydarzeń.
Druga reguła: nie powtarzać zarzutów, oskarżeń. Nawet, gdy zostaną obalone, spowoduje to wzmocnienie i potwierdzenie sytuacji negatywnej.
Nadrzędna reguła: jeśli człowiek nie przedstawi swojej „story” – historii, ktoś inny zrobi to za niego – ze swojego punktu widzenia. A przede wszystkim zrobią to dziennikarze.
