wywiad z… prof. Markiem Kosewskim i Piotrem Żołądkowskim o uczciwych pracownikach

Redakcja: Swojej najnowszej książce „Układy” dał Pan Profesor podtytuł „O tym, dlaczego uczciwi ludzie czasami kradną, a złodzieje ujmują się honorem” – to prowokacyjne stwierdzenie.

Prof. Marek Kosewski: Wiemy z osobistego doświadczenia, że porządni ludzie z naszego otoczenia, ceniący sobie podstawowe wartości moralne, czasami kradną, oszukują, łamią przyrzeczenia i dane nam słowo – jednym słowem grzeszą. Z drugiej strony bezrefleksyjnie i z dużą ochotą dzielimy ludzi na uczciwych i nieuczciwych – uczciwi nie kradną, nie oszukują i dotrzymują słowa, a kradną i oszukują nieuczciwi. Ten sposób rozumowania zamyka nam drogę do rozumienia innych.

Jak to przełożyć na język praktyczny, menadżerski? Jako menadżer muszę w takim przypadku zrozumieć, że wszystkich pracowników mam uczciwych, ale niektórzy czasem ulegają pokusie i dla osobistej korzyści naruszają wartości. Jak mam się w tym odnaleźć? Są pewne prawidłowości, o których piszę w UKŁADACH, które pozwalają menadżerom przewidzieć, kiedy i w jakich okolicznościach porządny człowiek naruszy wartości – oszuka lub ukradnie.

Red: Co motywuje ludzi do pracy?

MK: Zacznę od tego, że ludzie w pracy, w warunkach normalnych, zaspokoić mogą tylko dwie potrzeby. Po pierwsze, potrzebę korzyści osobistych, a po drugie – potrzebę godności i wartości własnej. Z tych dwóch potrzeb biorą się dwa główne motywy do pracy – innych motywów po prostu w pracy nie ma. Gadanie np.o piramidzie potrzeb Maslowa, potrzebie samorealizacji, społecznej afiliacji, bezpieczeństwa, etc., to jest trochę oszukiwanie ludzi.

Są tylko te dwa wymienione motywy i zarządzając personelem menadżer tylko do nich może się odwołać. W związku z tym ma do wyboru dwie możliwości: zdroworozsądkową metodę „kija i marchewki” i zarządzanie przez wartości, odwołujące się do poczucia godności własnej pracownika.

Red: Kim są dla polskich pracodawców ich pracownicy?

MK: Często pracownicy są dla menadżera elementem procesu produkcji, użytecznym przedmiotem kierowanym tylko motywem korzyści i dlatego w zarządzaniu personelem stosują metodę „kija i marchewki”. To metoda, którą można sprowadzić do stwierdzenia: „Ja ci płacę – kontroluję, karzę i nagradzam. Ty, jeśli zrobiłeś dobrze i więcej, dostaniesz premię, a jeśli źle i za mało, pozbawię cię premii lub obetnę bonusy”. W zarządzaniu przedsiębiorstwem stosują ją już tylko troglodyci zarządzania. Może być to dobra metoda przy… kopaniu rowów, ale nie przy pracy bardziej skomplikowanej. Praca złożona wymaga od pracownika samokontroli, a pracownik sterowany kijem i marchewką nie ma po prostu motywu, dla którego będzie sam sobie dokładał więcej wysiłku i pilnował standardów jakości, starał się „nie puścić braku”.

Mądre firmy przestały używać tej metody i już od wielu lat tworzą kulturę organizacyjną, w której centrum stoją wartości firmy, jej misja, wizja, itp. Są to narzędzia zarządzania na poziomie strategicznym, stosowane do uruchamiania tzw. pozamaterialnej motywacji pracowników. Wiąże się przy ich pomocy pracę z zaspokajaniem potrzeby własnej godności u pracownika – każda dobrze zorganizowana firma wypracowuje sobie pewien styl, w jakim to robi. Nazywam to etosem pracowniczym.

Red: A jaka jest w polskich firmach świadomość tych zasad?

MK: Niewielka. I powiem szczerze zdziwiony jestem, że nawet w podręcznikach zarządzania rzadko można znaleźć rozdziały poświęcone tematyce zarządzania przez wartości. Dużo się mówi o różnych motywacjach pracowników: od chęci zysku począwszy, przez samorealizację, na bezpieczeństwie skończywszy. Można tak sobie oczywiście opowiadać o motywach ludzkich, ale menadżer potrzebuje prostych, klarownych zaleceń.

W polskich firmach są ogromne braki w myśleniu w ten sposób. Wsparcia nie dają im też szkoleniowe firmy. Duże, międzynarodowe firmy, niekoniecznie tak to nazywając, tworzą etos pracowniczy, bo wiedzą, że człowiek pracując powinien jednocześnie zaspokajać potrzebę godności. W pracę człowiek wkłada większość swojego czasu i energii życiowej – więc w niej musi zaspokajać potrzebę własnej godności, odnajdywać większość sensu swojego życia. Sygnałem tego jest poczucie więzi, dumy z pracy, z szefa i firmy, identyfikacji z firmą – to pozwala pracownikowi odczuwać satysfakcję z pracy, a firmie podnieść samokontrolę i skutecznie zarządzać jakością.

Red: Teraz jest chyba dobry czas na wszelkie inicjatywy z kręgu „odpowiedzialnego biznesu”, swoista moda, przynajmniej w teorii.

MK: Moda na to jest. Natomiast ma ona swoje dobre i złe strony.

Red: Czy to zaangażowanie firm we wprowadzanie wartości w firmie nie pozostaje przeważnie w warstwie deklaratywnej?

MK: Właśnie. Wiele firm rozumie to jako pewną modę. Proszę zauważyć, że o wartościach ostatnio mówią wszyscy i nagminnie – trudno wtedy przebić się z czymś sensownym. Praktyka w takich wypadkach wygląda z reguły tak: jeśli jest to modne, to my także chcemy mieć kodeks wartości w firmie, pisze go paru specjalistów, rozsyłamy go pracownikom i nic z tego nie wynika.

Red: A co wynikać powinno?

Wartości muszą stać się w firmie codziennością, zostać powiązane z kulturą pracy. Samokontrola w firmie nie istnieje bez wartości, a bez samokontroli nie ma jakości. Wdrożenie wartości, to jest proces, który wymaga czasu i konsekwencji. A proces, to nie moda.

Red: Jak ten proces uruchomić?

MK: Jednym z głównych narzędzi wprowadzania wartości i tworzenia etosu pracowniczego jest PR wewnętrzny. To nie jest po prostu taka komunikacja do wewnątrz, której celem jest promowanie zarządu i menadżerów w firmie. Prawdę powiedziawszy, gdyby szefowie pracownikom nie przeszkadzali, to po jakimś czasie by się okazało, że są bardzo wyidealizowani w ich oczach, bo to naturalna potrzeba. Jeśli ja pracuję u kogoś od rana do wieczora i poświęcam mu większość mojego życia, to nie chcę pracować u łobuza. Więc go chętnie wyidealizuję, tylko niech on mi da na to szansę.

Red: Jak tę ideę praktycznie wprowadzać w życie w firmach?

Piotr Żołądkowski: Poprzez szkolenia i PR wewnętrzny. To dwie drogi prowadzące do tego samego wyniku. Szkoleniami rozwiązuje się kwestię wiedzy, a PR-em wewnętrznym nadaje znaczenie emocjonalne nagrodom symbolicznym, ceremoniom i znakom firmowym, etc. Można np.”PR-ować szefa”.

Red: PR-ować szefa?

PŻ: Tak, pracownik nie może się wstydzić miejsca, w którym pracuje, ani swojego szefa – musi być z tego dumny, jeśli praca ma mu przynosić satysfakcję. Dlatego warto popracować nad PR-em szefa. Pamiętajmy jednak, że czym innym jest marketing wewnętrzny (ulotki, foldery itp.), a czym innym PR. Te materiały marketingowe nie będą miały żadnego znaczenia, jeśli treści w nich zawarte nie będą istotne z punktu widzenia wartości.

PR wewnętrzny to strategia dostosowana do warunków w firmie i poprzez różne taktyki tworząca w niej etos pracowniczy, stawiająca na potrzebę godności jako źródło motywacji pracowniczej.

Red: A jak najprościej motywować w ten sposób pracowników?

PŻ: Na przykład poważnie traktować ich inicjatywy. Jeśli decydujemy się na zadanie pracownikom pytania o ich zdanie na jakiś temat i prosimy o propozycje rozwiązań, to dobrze, żeby otrzymali odpowiedź, czy ich idee będą wprowadzone w życie, a jeśli nie, to dlaczego. Taki pracownik czuje się doceniony, widzi, że zarząd traktuje go poważnie. Warto pamiętać też, że poprzez kreowanie wizerunku zewnętrznego firmy można bardzo wiele zdziałać w środku organizacji. Jeśli np. w mediach występują przedstawiciele firmy, w pozytywnym kontekście, to wśród pracowników łatwiej pojawi się duma ze swojego miejsca pracy.
 
Inna technika to komunikacja face-to-face z właścicielem lub najwyższym kierownictwem firmy. Musimy pamiętać, że kontakt bezpośredni przełożonego z pracownikiem to nie strata czasu, ale uruchamianie godnościowej motywacji do pracy u zatrudnionych.

Red: Czy są uniwersalne zasady dla wszystkich firm?

PŻ: Nie ma. Każda branża ma swoją specyfikę. Każda firma jest inna i funkcjonuje w innych warunkach. Prostej, uniwersalnej, całościowej recepty nie ma. Są pewne mechanizmy zbieżne, ale nienadające się do kalki dla innych. To zupełnie jak z różnicami kulturowymi w kontekście, których funkcjonuje biznes. Każde otoczenie ma swoją specyfikę. Ale bez względu na charakter firmy, warto pracować na kontekstem, w jakim będzie się pokazywało pracownikom i dalszemu otoczeniu ich organizację. Nieumiejętne posługiwanie się kontekstem jest jedną z przyczyn, dla których w jednych firmach jest „fajnie” pracować, pracownicy chętnie się chwalą swoim miejscem zatrudnienia, a w innych panuje lęk przed szefem i frustracja.

Red: A co z firmami, które nie cieszą się dobrym wizerunkiem ani wśród swoich pracowników, ani w otoczeniu. Czy zarządzanie przez wartości może im pomóc w poprawie tej sytuacji?

MK: Mniej więcej trzech lat potrzeba, aby za pomocą technik godnościowych zastosowanych do pracy z ludźmi stworzyć organizację o wyrazistym etosie, wydajną i odporną na wstrząsy. Nie każdą jednak organizację warto wzmacniać używając swojej wiedzy. Nożem można kroić chleb i można podciąć komuś gardło.

Mocną, nie do rozbicia organizacją jest Cosa Nostra. Dlaczego? Bo mają silny etos, poczucie dumy z przynależności, kierują się wyraźnymi zasadami, nieznoszącymi wyjątków. Na szczęście mafia ma swoich prawników, ale nie ma jeszcze specjalistów od zarządzania motywacją pozafinansową. Dlatego mówimy o zarządzaniu przez wartości, w domyśle moralne, a nie o zarządzaniu technikami opartymi o godność własną, honor, osobistą dumę, etc.

Organizacją przestępczą nie da się zarządzać przez wartości – ale można ją umocnić, stosując techniki godnościowe. Podobnie silny etos pracowniczy można np. wytworzyć w firmie, która oszukuje na podatkach, zatruwa środowisko i produkuje szkodzące zdrowiu parafarmaceutyki. Poczucie godności własnej ludzie lokują bardzo często w dziwny sposób – godność własna a etyka, to dwie różne sprawy, nie zawsze idą w parze.

Rozmawiała Paulina Szwed-Piestrzeniewicz