Na DIALOGu o kryzysie

29 marca w klubie Downtown hotelu InterContinental odbyło się siódme spotkanie z cyklu DIALOG PR. Zorganizowała je redakcja PRoto i hotel InterContinental we współpracy z Instytutem Monitorowania Mediów i firmą GMB pro sound. Marcowy DIALOG PR był poświęcony sytuacjom kryzysowym. O sytuacji w Jelfie opowiedzieli Iga Niewiadomska, partner zarządzający agencji Goodwill PR Services zajmującej się obsługą komunikacyjną kryzysu w Jelfie, i Marek Wójcikowski, dyrektor generalny Jelfy. W panelu dyskusyjnym, moderowanym przez Magdę Klimkiewicz, zatytułowanym: „Czy to już kryzys czy tylko trudna sytuacja, więc czemu wszyscy dookoła panikują?” wzięli zaś udział: Anna Garwolińska, założyciel i prezes Glaubicz Garwolińska Consultants, Paweł Biedziak, obecnie zastępca redaktora naczelnego Super Expressu, do stycznia 2007 dyrektor Biura Komunikacji Społecznej Komendy Głównej Policji, Dawid Piekarz, rzecznik prasowy firmy PKN ORLEN, i Grzegorz Żurawski, kierownik Działu Informacji i Promocji oraz rzecznik prasowy Metra Warszawskiego. W spotkaniu wzięło udział około 120 osób.

W pierwszej części spotkania Iga Niewiadomska oraz Marek Wójcikowski przedstawili sytuację Jelfy na krótko przed kryzysem, w czasie jego trwania oraz po nim. Od listopada 2006 do stycznia 2007 ukazało się w mediach ogółem 5 tysięcy wycinków na ten temat. A wszystko rozpoczęło się od artykułu, który pojawił się w Dzienniku nt. pechowej serii Corhydronu.
Wójcikowski zwrócił uwagę na to, co w tym czasie działo się w samej firmie, a o czym media nie mówiły – na miesiąc przed sytuacją kryzysową zmienił się zarząd firmy, co oznaczało, że firma ma liderów mianowanych, nie naturalnych. Publiczność wprowadzono w temat wyświetlając materiał, który przypomniał zgromadzonym kolejne fazy sytuacji w Jelfie.
Po prezentacji filmu Niewiadomska przedstawiła kolejne etapy rozwiązywania kryzysu oraz działania, jakie były w nich podejmowane i ich uzasadnienie.
Kroki podejmowane w pierwszej fazie kryzysu miały na celu otwarcie zakładu i uspokojenie pracowników, w drugiej – miały przywrócić na rynek wszystkie odmiany Corhydronu, ostatni etap zaś to faza pokryzysowa, powrót do stanu sprzed kryzysu. W pierwszej fazie sytuacji pracownicy nie wiedzieli, co się dzieje, podobnie jak administracja krajowa i lokalna oraz całe środowisko medyczne. Dlatego trzeba było obniżyć emocje, uspokoić nastroje i udowodnić, że produkcja jest bezpieczna, a w rezultacie doprowadzić do otwarcia zakładu zatrudniającego 5 tysięcy osób. Miało w tym pomóc zatrudnienie niezależnego eksperta z zewnątrz oraz przyspieszenie kontroli Głównego Inspektora Farmaceutycznego. Na pytanie Przemysława Mitraszewskiego z agencji Lighthouse Consultants, czy już w pierwszej fazie kryzysu konieczne było rozważanie otwarcia fabryki, Niewiadomska podkreśliła rolę komunikacji z pracownikami i konieczność wyjaśnienia ich sytuacji, która wymiernie mogła się zmienić dopiero po ponownym uruchomieniu fabryki.

W drugiej fazie kryzysu nadal prowadzono działania neutralizujące negatywne nastroje; wtedy także rozpoczęto rozmowy z Ministerstwem Zdrowia i GIF-em. Jednak cały czas na wiele pytań nie można było znaleźć odpowiedzi. Nie było do końca jasne, co tak naprawdę wydarzyło się w fabryce. Nie wiedział tego ani zarząd, ani zajmująca się komunikacją kryzysową agencja. Po otwarciu fabryki ważne było także zapewnienie zatrudnionych w niej ludzi o bezpieczeństwie ich miejsca pracy.
Wśród celów pokryzysowych Niewiadomska wymieniła m.in. inicjatywy PR-owskie, które miały za zadanie odbudowę zaufania wobec firmy i ocenę wpływu kryzysu na reputację Jelfy, w tym ocenę szkód i utraty zaufania wśród interesariuszy.

Niewiadomska podkreślała przy tym, że firma chciała być transparentna, a jej przedstawiciele otwarci na komunikację. Drugiego dnia zatrudniono agencję PR-owską i przeproszono za zaistniałą sytuację, uruchomiono także całodobową infolinię, cały czas prowadząc relacje z inwestorami, podwykonawcami i pracownikami. Niewiadomska zwróciła także uwagę na to, że w pierwszych dniach kryzysu konieczna była konstruktywna komunikacja wewnętrzna, rozmowy z pracownikami i związkami zawodowymi miały przełamać blokadę informacyjną, która pojawiła się na początku.
Wtedy też zarówno media, jak i opinia publiczna były negatywnie nastawione wobec Jelfy i całej sprawy. Działo się tak m.in. dlatego, że nie wszyscy przedstawiciele mediów wyczuwali różnicę pomiędzy wstrzymaniem partii leków, a ich wycofaniem z obiegu. Komunikacja z nimi miała podnieść ich świadomość w zakresie procedur prowadzonych przez GIF.
Po czternastu kontrolach można było powoli odbudowywać wizerunek firmy i marki. W tym celu zmieniono m.in. opakowanie leku, poprawiono wewnętrzne kanały komunikacyjne, zadbano o przyjazne relacje z administracją. Wynikiem tych działań było choćby to, że żaden z kontrahentów, jak zwróciła uwagę Niewiadomska, nie zerwał umowy o współpracy z firmą. Koniec kryzysu oznaczał także koniec niepochlebnych opinii w mediach na temat firmy. I tak jak całą sprawę rozpoczęto, tak i zakończono publikacją w Dzienniku, zatytułowaną: „Koniec afery corhydronowej” w lutym 2007.
Od sytuacji z Corhydronem zwiększyło się także niewspółmiernie wstrzymywanie leków; lekarze dużo częściej niż dotąd zgłaszają wszelkie nieprawidłowości, które ich zdaniem wymagają zbadania, do GIF-u. Rawicka przyznała, że lekarze niechętnie mówią o działaniach niepożądanych danego leku ze względu na skomplikowane procedury.

Iga Rawicka z firmy Servier zapytała, dlaczego zarząd nie zareagował na kryzys natychmiastowymi przeprosinami. Wójcikowski podkreślił, że zarząd przeprosił już drugiego dnia. Niewiadomska powiedziała także, że oświadczenia wydawane przez firmę czy przeprosiny zarządu nie mają dla dziennikarza tak wielkiego znaczenia jak prosta informacja, że jakieś partie leków mogą być zabójcze, takie ujęcie sprawy było dla nich dużo bardziej „medialne”. Na początku nie było z dziennikarzami odpowiedniej komunikacji, ale szybko się to zmieniło, odpowiadano na każdy telefon i każde dziennikarskie zapytanie, choć wciąż pytań było więcej niż odpowiedzi.
Na pytanie Piotra Talarka z firmy TBT i Wspólnicy o to, czy firma posiadała strategię kryzysową, Wójcikowski powiedział o tym, że strategia taka mogłaby być realizowana przez poprzedni zarząd; ilość wątków w kryzysie, od politycznego, poprzez wewnętrzny i międzynarodowy przyspieszyły decyzję o zatrudnieniu agencji zewnętrznej.
Sprzedaż leku jednak już teraz wróciła do stanu sprzed kryzysu.
Ukoronowaniem działań agencji była wspólna konferencja z ministrem zdrowia.

Podczas drugiego panelu, w którym udział wzięli Dawid Piekarz, rzecznik Orlenu, Anna Garwolińska z firmy PR-owskiej Galubicz-Garwolińska Consultants, Grzegorz Żurawski z warszawskiego Metra oraz Paweł Biedziak, wieloletni rzecznik Policji, dyskutowano o tym, jak odróżnić sytuację kryzysową od sytuacji trudnej.
Żurawski przedstawił cechy sytuacji kryzysowej, wskazując na takie jej aspekty:
– pojawia się nagle
– trudno nad nią zapanować
– może zepsuć wizerunek
– może negatywnie wpłynąć na finanse organizacji
– może zagrozić podstawom działalności organizacji
– interesują się nią media
Dopiero ten ostatni element decyduje, zdaniem Żurawskiego, o tym, kiedy sytuacja z trudnej staje się kryzysowa.
Piekarz porównał sytuacje trudną i kryzysową do kontrolowanego i niekontrolowanego poślizgu, w jaki wpada na drodze samochód. Gdy nie można od razu odzyskać kontroli – można mówić o kryzysie. Coś, co się już kiedyś zdarzyło powinno być już raczej rozpatrywane w kategoriach sytuacji trudnej, nie kryzysowej, choć może zaskakiwać np. doniosłością i wtedy przerodzić się w kryzys.
Dla Biedziaka sytuacja kryzysowa pojawia się wtedy, gdy liczba pytań jest większa niż liczba odpowiedzi, które mogą być udzielone.
Według Garwolińskiej najważniejsze w kryzysie jest to, by nie dać się ponieść fali wydarzeń, ale być proaktywnym, przewidywać kolejne ataki i „kreować” fakty.
Zdaniem Piekarza poważny problem zaczyna się wtedy, gdy zarząd nie zauważa obecności kryzysu, dlatego to bronią PR-owca jest skuteczność jego gaszenia i „nauczenie” zarządu, co jest już kryzysem, który wymaga podjęcia konkretnych działań.
Według Garwolińskiej podczas kryzysu agencji zewnętrznej łatwiej wnieść dystans do sytuacji i konstruktywną krytykę.
Biedziak zauważył, że podczas kryzysu kluczową rolę odgrywa umiejscowienie działu; od tego, jakie jest jego miejsce, gdy zbliża się lub wydarza kryzys zależy powodzenie w radzeniu sobie z kryzysem. Istotne jest to, czy osoba zajmująca się komunikacją jest wewnątrz czy na zewnątrz zarządu, czy jest wykonawcą obwieszczającym mediom podejmowane przez zarząd decyzje, czy być może współuczestniczy w wypracowaniu stanowiska i podjęciu decyzji. To ostatnie rozwiązanie jest, w opinii Biedziaka, najwłaściwsze, bo przyspiesza wyjście z kryzysu.
Garwolińska powiedziała, na jakie etapy z jej perspektywy zwykle dzieli się kryzys w firmach:
– 1 faza – coś takiego nie może się nam zdarzyć
– 2 faza – zdarzyło się, więc schowajmy głowę w piasek i udawajmy, że nic się nie stało
– 3 faza – panika emocjonalna – ratuj się, kto może,
– 4 faza – na pytania osób z agencji „Czy coś jeszcze może się zdarzyć? Wszyscy w firmie odpowiadają zgodnym chórem: „nie”, a dziennikarz następnego dnia wygrzebuje kolejną sprawę.
Zdaniem Piekarza bardzo często na to, czy kryzys zostanie zażegnany nieudolnie czy sprawnie ma wpływ szybkość i stabilność decyzji podejmowanych przez menedżerów. Jak zauważył, kryzys w Możejkach – pożar rafinerii jako, ze był wydarzeniem przećwiczonym do najdrobniejszych szczegółów, menedżerowie wiedzieli doskonale, co robić , a więc osoby zajmujące się komunikacją mogły zajmować się tylko komunikacją mediów o ich kolejnych działaniach.
Według Żurawskiego firma przygotowująca się do kryzysu nie musi angażować do tego mediów od samego początku. Przeciwnego zdania był Biedziak, jego zdaniem przed mediami nie da się niczego ukryć.
W opinii Wrzoska z PKP, można czasami wykorzystać media, gdy problem narasta, by zapobiec nagłemu zapotrzebowaniu informacyjnemu później, a „Bardzo dobrzy PR-owcy są zwykle pesymistami”. Zdaniem Garwolińskiej bardzo ważne jest także to, by informacja nie wydostała się do mediów, gdy o podejmowanych decyzjach nie są poinformowani przedstawiciele wszystkich grup zainteresowania.
Iga Rawicka uznała za sytuację potencjalnie kryzysową pierwszy telefon od dziennikarza; w sytuacji trudnej to ona jest gotowa zadzwonić do dziennikarza i udzielić mu informacji. Biedziak zauważył, że wszystko zależy od skali: w Policji codziennie standardem jest około 500 pytań od dziennikarzy dziennie, kryzys zaczyna się, gdy jest ich 2-3 tys.
Garwolińska powiedziała, że nie zawsze warto się odzywać, czasami może to tylko pogorszyć sytuację; przekazanie klientowi decyzji, by przez jakiś czas nie wypowiadał się dla mediów uznała za najtrudniejsze.
Zdaniem Biedziaka na początku kryzysu pada pytanie, kto zawinił i w tym dziale szuka się wszystkich odpowiedzi na pytania, co nie jest najwłaściwszym rozwiązaniem, bo ludzie, którzy rzeczywiście zawinili będą w sytuacji stresowej wypierać się tego, broniąc się będą się wybielać lub po prostu kłamać. Dlatego bardzo ważne jest zapewnienie sobie dobrych źródeł informacji po to, by wiarygodnie komunikować się z mediami. I komunikować się szybko, deklarując mediom znajomość sytuacji oraz informując o działaniach podejmowanych po to, by zapobiec rozwojowi wypadków. Gdy pracował jako rzecznik Policji codziennie właściwie miał kryzys z powodu pijanego policjanta. Zawsze informował o tym jako pierwszy i dzięki temu unikał atmosfery aferalnej.
Krzysztof Górski z Ruchu zauważył, że w sytuacjach kryzysowych czasami pierwszoplanowe może być rozwiązanie konfliktu między grupami społecznymi zaangażowanymi w sytuację. Garwolińska potwierdziła, że związki zawodowe warto wręcz wykorzystać do rozwiązania kryzysu.
Następnie głos zabrał Piotr Lignar, zauważając, że celem działania PR-owca jest tworzenie wizerunku organizacji po to, by zbudować jej reputację. Reputacja ta rozumiana jest jako relacja pomiędzy wartościami deklarowanymi i rzeczywistymi, gdy między nimi istnieje zgodność, to nie może być mowy o kryzysie. W momencie rozbieżności – pojawia się sytuacja kryzysowa, której najwyraźniejszym znakiem jest lawina pytań.
Według Garwolińskiej, im ta rozbieżność jest mniejsza tym bardziej firma czy organizacja jest podatna na czarny PR. Według Lignara kryzys „niejedno ma imię”. Może to być wypadek, ale może też – działanie na zasadzie: „wiem, że robię źle i nie należy tak robić, ale mimo to robię tak w nadziei, że się nie wyda”. Tak działał, zdaniem Lignara, Bill Clinton podczas swojego romansu z Moniką Levinsky. Osoba z sali, z firmy telekomunikacyjnej, powiedziała, że na co dzień ma do czynienia z interwencjami konsumenckim, które można także rozpatrywać w kategoriach kryzysów, ponieważ mogą się one przedostać do mediów lokalnych, a stamtąd do ogólnopolskich. Piekarz powiedział, że interwencje konsumenckie mogą się przerodzić w kryzys, gdy nie można ich rozwiązać proceduralnie. Jednocześnie zastanawiał się, dlaczego w Jelfie nie było gotowej procedury kryzysowej na sytuację, którą dało się przewidzieć.
Garwolińska na zakończenie przytoczyła sytuację, w której klient wywołał sytuację kryzysową na własne życzenie – za odpowiednią ilość zebranych kapsli konsument dostawał misie, ale któregoś razu ciężarówka przewożąca misie miała wypadek i część misiów zaginęła. Klient nie chciał przyznać się do tego, że jego ciężarówka miała wypadek ani do tego, ze ktoś ukradł misie. Zaznaczyła, jak ważne w takich sytuacjach może być poczucie humoru i dystans do całej sytuacji.
Pierwsze zdjęcia ze spotkania dostępne na stronie internetowej, reszta będzie na stronie DIALOGU już w poniedziałek. (kk)