Prognozuje się, że kryzys gospodarczy pozostanie z nami na dłużej. Stawia to przed employer brandingiem wyzwania, takie jak: presja płacowa, poszukiwanie oszczędności i redukcja etatów. Jednocześnie, wciąż w wielu branżach trwa „walka” o najlepsze talenty. Inicjatywy związane z budowaniem marki przez pracodawców będą musiały zostać przeformułowane, aby specjaliści HR i rekruterzy mogli zapewnić bezpieczną przestrzeń dla nowych pracowników.
Czytaj więcej: Employer branding i komunikacja wewnętrzna w 2022 roku – podsumowanie
Jakie są prognozy ekspertów na 2023 rok?
Anna Mikulska, EB Director, MJCC
Przewidywanie przyszłości w kruchym i zmiennym świecie jest zadaniem karkołomnym, nawet jeśli prognozy dotyczą zaledwie 12 najbliższych miesięcy. Wchodzimy w 2023 obciążeni skutkami pandemii i wojny w Ukrainie, z uwagą przyglądając się ekonomicznym zawirowaniom. To te czynniki będą w dużym stopniu kształtować trendy, także w obszarze employer brandingu. Jakie one będą?
Nowe metryki na trudne czasy
W obliczu gospodarczej niepewności i ogromnej presji płacowej, firmy na nowo przyjrzą się efektywności działań. Można się spodziewać, że rok upłynie pod hasłami oszczędności, optymalizacji, poszukiwania wydajności procesów. Dla employerbrandingowców oznacza to więcej pytań o wymierne rezultaty, jakie ich biznesom przynoszą działania EB. Stare miary będą odchodzić do lamusa, a ich miejsce coraz częściej będą zajmować wskaźniki, które na bieżąco pokażą, czy przyciągamy i angażujemy właściwych ludzi, robimy to w odpowiednim czasie i za rozsądne pieniądze. I to dobrze, bo ci, którym się uda pokazać, że działania EB to inwestycja, a nie koszt, będą mieli argumenty w rozmowach o budżetach – także tych na trudniejsze czasy.
Powroty do biura? Niekoniecznie…
Tam, gdzie mamy do czynienia z pracą zdalną lub hybrydową, ostatnie miesiące dotkliwie pokazały, że nie wszyscy byli dobrze przygotowani do zarządzania zespołami w tej formule. Wielu menedżerów marzy o tym, aby wrócić do starego modelu, ale oczekiwania pracowników są zupełnie inne. Przyzwyczaili się do elastyczności i polubili pracę z domu, do biura wcale się więc nie wybierają. Wyzwanie na 2023? Kultura organizacyjna! Przed kadrą zarządzającą wiele zadań związanych z budowaniem nowych rytuałów, usprawnianiem komunikacji, skutecznym budowaniem zaangażowania, kiedy kontakty osobiste, przy biurowym ekspresie do kawy, stały się rzadsze lub nie ma ich wcale. Można się więc spodziewać większej liczby projektów związanych z wartościami i budowaniem codziennych doświadczeń pracowników.
Różnorodność ciągle na tapecie
Polska sytuacja demograficzna spowodowała, że organizacje stają się coraz bardziej różnorodne. Firmy aktywizują coraz to nowe segmenty kandydatów, sięgają też po obcokrajowców – to z pewnością nie zmieni się w nadchodzących miesiącach. Po projektach skupionych na przyciąganiu nowych grup kandydatów, czas jednak na te, które pozwolą realnie integrować patchworkowe zespoły. Nie bez powodu stary skrót D&I (Diversity and Inclusion) zastępowany jest nowym: DEIB (Diversity, Equity, Inclusion and Belonging). Nie sztuka przecież zatrudnić pracowników z Gruzji czy Indii: prawdziwe pytanie brzmi, czy potrafimy ich dobrze wdrażać, szkolić, tworzyć im równe szanse – także awansu, czy umiemy sprawić, że są pełnoprawnymi członkami zespołu. A to wymaga edukacji, od szeregowego pracownika po wysoką kadrę menedżerską, dostosowania miejsca pracy i sposobu zarządzania. W wielu firmach to będzie temat na topie w 2023.
Katarzyna Wiernicka-Ponikło, Consulting Director w Havas PR Warsaw
Jak w przypadku każdego innego obszaru, na działania firm związane z budowaniem wizerunku pracodawcy – a może szczególnie właśnie na ten obszar – nie można patrzeć w oderwaniu od wyjątkowego momentu, w jakim jesteśmy.
Prawdopodobnie już nigdy nie wrócimy do pięciodniowego tygodnia w biurze – zmiana modelu pracy przy jednoczesnej potrzebie integracji zespołu i budowania leadershipu na nowo będą w dużej mierze determinować nie tylko działania komunikacyjne, ale także strategiczne decyzje podejmowane przez zarządy. Zyskają ci pracodawcy, którzy w ramach przemyślanej strategii employer brandingowej będą potrafili umiejętnie połączyć elastyczność w podejściu do potrzeb z inspirujących przywództwem.
Na znaczeniu zyska nie tylko odpowiadanie na nowe oczekiwania, ale także zadbanie o atmosferę i samą przestrzeń pracy. Indywidualnie dopasowane do kultury danej organizacji biuro, zaaranżowane tak, aby pracownicy mogli poczuć w nim komfort zbliżony do pracy domu (m.in.: poprzez tworzenie stref relaksu, miejsc do medytacji) ma obecnie równie duże znaczenie, co uszanowanie potrzeb różnorodnych grup społecznych, dopasowanie przestrzeni do osób z niepełnosprawnościami czy starzejącego się społeczeństwa.
Employer branding jako nieodłączny element strategii ESG będzie miał także wymierne korzyści nie tylko od strony wizerunkowej, ale także realnego przełożenia na realizacje celów biznesowych – kandydaci coraz częściej wskazują politykę zrównoważonego rozwoju jako ważny element przy wyborze pracodawcy. Chcemy pracować w firmach, które szanują otaczający nas świat i angażują się w działania, które mają prawdziwe znaczenie.
W obliczu wzrostu cen i szalejącej inflacji można spodziewać się także, że coraz większą wartość będą stanowiły konkrety. Pracodawcy będą więc musieli postawić na „twarde” benefity, związane z dofinansowaniem różnych aspektów naszego życia, a także transparentność przekazu, którą do tej pory może pochwalić się w największej mierze branża IT. Pewnie jeszcze trochę czasu minie, zanim inne sektory otworzą się na „nowe standardy”, ale takie kampanie jak „Szanuj siebie”, w której No Fluff Jobs podjęło temat standardów rekrutacyjnych, w tym potrzeby uwzględniania wynagrodzenia w ogłoszeniach o pracy, na pewno w tym pomogą.
A ponieważ szanse, że do Polski przypłynie statek z programistami z USA, są niewielkie, będziemy nadal obserwować największą konkurencję w walce o specjalistów IT, a tym samym zintensyfikowaną komunikację firm w tym obszarze. Już od jakiegoś czasu praca w sektorze nowych technologii nie wiąże się tylko z programowaniem, możemy więc spodziewać się kontynuacji działań komunikacyjnych i programów zachęcających do przebranżowienia się.
Sama branża, aby się rozwijać i podejmować nowe wyzwania, np. w obszarze AI, już teraz potrzebuje innego spojrzenia, do rodziny IT wchodzą więc osoby bez technicznego wykształcenia, a na znaczeniu w branży, obok specjalizacji, zyskują umiejętności miękkie jako element kompetencji przyszłości.
Łukasz Jarota, dyrektor zarządzający Grow
O walce o talenty mówimy od końca lat 90., jednak to zjawisko nigdy wcześniej nie było tak widoczne jak obecnie. Szczególnie jest to charakterystyczne dla sektora Tech. Szacuje się bowiem, że do 2030 roku globalnie będzie brakować aż 85 milionów wykwalifikowanych specjalistów z tego obszaru. Szacuje się tym samym, że niedobór specjalistów może spowodować straty w wysokości ponad 8,5 biliona dolarów w skali światowej. To całkiem sporo, nieprawdaż? Jak temu zaradzić? Oto trzy ważne kwestie, które w ujęciu procesowym mogą pomóc przeciwdziałać takiej sytuacji.
1. Zatrudniaj osoby z mniejszym doświadczeniem
Każdy doświadczony pracownik zaczynał kiedyś od zera. Najlepsze firmy nie czekają, aż inni wykształcą i wyszkolą pożądane przez nich talenty, ale same wdrażają programy onboardingu/mentoringu i szkolenia pracowników z potencjałem. Jeśli takie programy są dobrze zaprojektowane, przełożą się na doskonałe doświadczenia pracownicze młodszych członków zespołu i zaowocują dłuższym okresem retencji talentów i większą lojalnością pracowników wobec firmy. I odwrotnie – gorsze doświadczenia pracownicze i słabe możliwości rozwoju będą przyczyną rotacji.
2. Myśl o employer brandingu przez pryzmat talent brandingu
Termin employer branding od lat funkcjonuje w powszechnym użyciu. Zwany jest również employment brandingiem, a nawet mieszany z pojęciem employee brandingu (lub employee advocacy), które ma zupełnie inne znaczenie. Tak często bywa z pojęciami, które dla wielu są niejednoznaczne – koniec końców stosuje się w odniesieniu do nich wiele różnych nazw.
Jednym z trendów, który staje się coraz bardziej popularny w tym obszarze, jest talent branding. Termin ten lepiej oddaje zmiany paradygmatu rekrutacji i sposobu, w jaki kandydaci szukają i ubiegają się o pracę, lub – co lepiej odzwierciedla dzisiejsze realia – są poszukiwani. Szybko rozwijające się organizacje, które rozumieją rynek, mają swoje zespoły od talent brandingu zamiast employer brandingu. Istnieją również grupy profesjonalistów zajmujących się employer brandingiem, takie jak Talent Brand Alliance, które już w swojej nazwie odzwierciedlają najnowszy trend.
Employer branding skupia się na zwiększeniu atrakcyjności pracodawcy i nadaniu jego marce pewnych wyróżniających cech. Z drugiej strony najskuteczniejszym sposobem employer brandingu jest jego realizacja w oparciu o autentyczne doświadczenia pracowników, co pomaga przyciągać właściwe talenty. Termin talent branding odzwierciedla zmianę w sposobie myślenia o employer brandingu.
Czytaj też: W budowaniu doświadczeń pracowników kluczowy jest dialog
Zamiast skupiać się na pracodawcy, strategia ta skupia się na potencjalnym pracowniku. Podczas gdy employer branding jest terminem używanym w stosunku do firmy, tak naprawdę doświadczenia związane z marką projektowane są dla potencjalnych talentów, aby kandydaci mogli ocenić, czy dana firma będzie odpowiednim wyborem dla ich kariery zawodowej. Osobiście uważam, że takie holistyczne podejście związane z cyklem życia talentów może służyć jako podstawa do zbudowania wspaniałej strategii talent brandingu, która będzie miała pozytywny wpływ na wizerunek pracodawcy.
3. Pamiętaj o różnorodności & inkluzywności – to (wciąż) istotne kwestie
Trend D&I (Diversity and Inclusion) obserwujemy już od jakiegoś czasu, ale wraz z wejściem pokolenia Z na rynek pracy, widzimy również rosnące inwestycje w tym zakresie. Pokolenie Z przyszło na świat, który jest z natury różnorodny, globalny i połączony. Dla ludzi z tego pokolenia liczą się autentyczne historie i rzeczywistość kryjąca się za retuszowanym obrazem. Pokolenie Z chce wiedzieć, jak traktowane są w firmie mniejszości seksualne lub jakie możliwości awansu na stanowiskach kierowniczych mają kobiety lub osoby niebinarne, a wśród pracowników firmy chce widzieć osoby o różnych kolorach skóry. Pokolenie to jest również zainteresowane tym, jak firma radzi sobie pod względem zrównoważonego rozwoju i wdrażania deklarowanych wartości. Oznacza to, że firmy czeka coraz więcej wyzwań w kwestiach związanych z D&I, którym muszą sprostać. Szkolenia z zakresu nieświadomych uprzedzeń są już normą, ale w przyszłości kwestie różnorodności, sprawiedliwości i inkluzywności staną się istotne na każdym poziomie organizacji. Firmy ustalą strategię D&I nadzorowaną przez odpowiednio oddelegowany do tego zespół i będą wykorzystywać dane dotyczące D&I do podejmowania strategicznych decyzji. Strategia D&I będzie wyznacznikiem wszystkich procesów, zapewniającym bardziej inkluzywną i sprawiedliwą rekrutację, rozwój kariery oraz programy związane z doświadczeniem pracowników.
Zebrała Beata Szauer
