Co powinni robić szefowie firm, kiedy sytuacja ekonomiczna im nie sprzyja? Choć większość wtedy rezygnuje z części zespołu, niektórzy ten moment wykorzystują w odmienny sposób. O inwestowaniu w talenty w niepewnych czasach pisze Claudio Fernández-Aráoz w Harvard Business Review.
Jak czytamy, w krajach, w których ostatnio odbyły się wybory czy referenda, kierownictwa firm mierzą się z niepewnościami politycznymi, społecznymi i ekonomicznymi, o których nikt by nie pomyslał jeszcze rok temu. Jak dzisiaj w takich warunkach mają zarządzać liderzy? Z odpowiedzią przychodzi Fernández-Aráoz. Przywołuje postać rzymskiego boga Janusa, który symbolizuje m.in. początki, ale też zmiany. Często przedstawiany jest z dwiema głowami skierowanymi w przeciwne strony. Jak podkreśla autor tekstu, zdolność Janusa do patrzenia w tył pozwoliła mu wyraźnie widzieć drogę do przodu. Za jego przykładem powinny iść firmy i osoby nimi zarządzające.
Dalej dowiadujemy się, że badanie Harvard Business School, w którym oceniono skuteczność 4700 firm w 3 kryzysowych momentach (recesji tj. spadku tempa wzrostu gospodarczego), wykazało, że tylko 9 proc. organizacji te sytuacje wyszły na dobre. Łączyło je zaś „nastawienie na progres”. Firmy te dokładnie analizowały, kiedy i gdzie ciąć inwestycje, i nie poprzestawały na szukaniu nowych możliwości – czytamy.
Autor tekstu przytacza przykłady firm, którym udało się nie tylko przetrwać burzliwe czasy, ale też dobrze je wykorzystać. Wspomina o początkach firmy Hewlett-Packard. Późne lata 40. były cieżkim czasem dla raczkującego producenta sprzętu elektronicznego. Jak czytamy, druga wojna światowa spowolniła biznes i spowodowała napięcie budżetów. Mimo tego Bill Hewlett and Dave Packard, założyciele firmy HP, nie pozwolili wówczas, by możliwość zatrudnienia inżynierów z zamykających się lub mających sie wkrótce zamknąć laboratoriów militarnych USA, przeszła im koło nosa. Wykorzystali ją. Po latach firma zapytana o to, co przyczyniło się do jej sukcesu, odpowiadała, że osiągnęła go dzięki przyprowadzeniu odpowiednich ludzi do firmy, niezależnie od ówcześnie panujących warunków ekonomicznych.
Fernández-Aráoz przywołuje również case własnej firmy. Egon Zehnder w trakcie kryzysu, zamiast zwalniać personel, zatrudniała konsultantów i każdego kandydata, który chciał z nią w tamtym czasie współpracować. Później okazało się, że wyszło jej to na dobre – odnotowała wzrost zysków. „Podczas gdy inne firmy poniosły znaczne straty finansowe, my nigdy nie straciliśmy ani grosza” – dodaje autor.
Czytamy też, że BCG we współpracy z European Association for People Management przeprowadziło badanie, na którego potrzeby przepytano 3400 osób na stanowiskach zarządczych w ponad 30 krajach, w tym 90 starszych liderów ds. HR. Ankietowani na pytanie, co zrobiliby w razie grożącej recesji, często odpowiadali, że ograniczyliby rekrutacje. W tym samym czasie uczestnicy badania zadeklarowali również, że jedną z trzech najlepszych reakcji na poprzedni kryzys, mającą jednocześnie pozytywny wpływ na zaangażowanie zespołu było przemyślane zatrudnianie zdolnych pracowników konkurencji.
Na koniec autor tekstu radzi liderom, a w szczególności szefom firm i ich zarządom, by pamiętali, że choć aktualny kryzys może wydawać się przytłaczający, trzeba zachować spokój oraz planować i jednocześnie pamiętać o przeszłości.
Claudio Fernández-Aráoz – starszy doradca w Egon Zehnder, związany też z Harvard Business School, autor książki It’s Not the How or the What but the Who. (ak)
