Przy trudnych zmianach organizacyjnych (restrukturyzacje, zwolnienia, fuzje) w firmach tworzą się formalne bądź nieformalne zespoły odpowiedzialne za zaplanowanie i przeprowadzenie komunikacji całego procesu. Ich składy są bardzo różne. W zależności od wielkości firmy, formalnej struktury, jej „korporacyjności” czy chociażby rodzaju i liczby zewnętrznych firm i agencji wspierających daną organizację, w składach takich zespołów widzieliśmy prezesów, dyrektorów HR, marketingu i PR, rzeczników prasowych, specjalistów komunikacji wewnętrznej, szefów działów operacyjnych, prawników… Jaki skład gwarantuje najlepsze powodzenie procesu komunikacji? Z analiz kilkudziesięciu projektów z ostatnich dwóch lat, w których uczestniczyliśmy i które obserwowaliśmy, wyłaniają się następujące czynniki sukcesu pracy takiego zespołu:
1. Świadomość konsekwencji działań komunikacyjnych (lub ich braku)
Byliśmy świadkami kilku sytuacji, gdy część osób zarządzających procesem nie widziała potrzeby prowadzenia działań komunikacyjnych lub wykazywała postawę minimalistyczno-reakcyjną („jak zapytają, to będziemy się martwić”). W takim przypadku główne wysiłki zamiast na wykonawstwie, koncentrowały się na przekonywaniu ich co do celowości podjęcia jakichkolwiek działań.
2. Decyzyjność
Gdy w zespole zabraknie osoby, która ma uprawnienia do podejmowania decyzji dotyczących procesu komunikacji lub choćby osoby, która ma bezpośredni dostęp do osoby decyzyjnej, w praktyce większość spotkań roboczych może sprowadzić się do wariacji na temat: „ale nie wiemy, co na to prezes…”.
3. Szybkie reagowanie/wykonawstwo
Wiele konkretnych ustaleń zespołów komunikacyjnych zakończyło swoją karierę na etapie planów. Brak wyznaczonych do ich wykonania osób, natłok spraw operacyjnych związanych z całą zmianą czy po prostu brak należytej egzekucji sprawił, że zamiast przystąpić do zmiany z gotowym pakietem narzędzi i dokumentów, w pospiechu przychodziło gasić kolejne kryzysy i już czysto reaktywnie mierzyć się z komunikacyjnymi wyzwaniami.
4. Rozumienie dynamiki i złożoności procesu komunikacji
Choć trudno chyba spotkać dwa takie same procesy komunikacji trudnej zmiany, to jednak elementy działań, czynników sukcesu i zagrożeń często powtarzają się. Mając w zespole osobę, która już doświadczyła podobnych projektów, która przygotowywała harmonogram komunikacji, główne przekazy, listę Q&A, która musiała przewidywać i reagować na zachowania pracowników i związków zawodowych, mamy dużą szansę na uniknięcie znacznej części błędów i zminimalizowanie zagrożeń.
I jeszcze dwie refleksje wynikające z powyższych punktów. Czynnikiem krytycznym we wszystkich procesach komunikowania trudnych zmian jest czas. Podejmowanie decyzji o reorganizacjach i redukcjach trwa czasem miesiącami, ale gdy już zapadną, przy wdrażaniu liczą się nie tyle miesiące czy tygodnie, ale dni. Zapewne stąd pierwsze z trzech powyżej opisanych czynników dotyczą czasu. Ostatnia refleksja zaś przeczy przekonaniu dość znacznej w praktyce liczby organizacji, które uważają, że posiłkując się najlepszymi specjalistami z zewnątrz, bez własnego udziału lub przy minimalnym zaangażowaniu będą mogły skutecznie poprowadzić proces komunikacji. O ile rzeczywiście kompetencji szybkiego wykonawstwa i rozumienia zasad takiego procesu (punkty 3 i 4) można szukać na zewnątrz, to zrozumienie potrzeby prowadzenia komunikacji i podejmowanie koniecznych w tym względzie decyzji (punkty1 i 2) musi pozostać domeną właściciela procesu. Jak komunikować trudną zmianę? Jakich błędów unikać? Jakich zasad przestrzegać? Dowiedz się na szkoleniu “Planowanie i komunikowanie trudnych zmian organizacyjnych jako element działań w ramach Employer Branding” już 23 lutego w Warszawie! Zapisz się już teraz!
Maciej Mianowski
Konsultant DBM Polska
