Wstęp
O wartości firmy w dużym stopniu decyduje jej wizerunek i marka produktu. W wielu przypadkach dużych organizacji biznesowych udział wartości wizerunku w wycenie przedsiębiorstwa przekracza 50%. W przypadku Coca Coli wartość wizerunku i marki była oceniana w 2001 r. na prawie 69 mld $ (1.). Badanie procesów komunikacyjnych w organizacji służy poprawie jej funkcjonowania i zwiększa skuteczność działań mających na celu chronienie jej dobrej reputacji oraz budowanie marki produktów. Audyt komunikacyjny daje więc informacje i dezyderaty umożliwiające wzrost wartości firmy.
Waga przepływu informacji, dla prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa i organizacji odnotowana została już w latach trzydziestych naszego wieku (2.). Od tego czasu teoretycy i praktycy powszechnie zgadzają się, że organizacja może istnieć i prawidłowo funkcjonować tylko wtedy, gdy jej członkowie używają różnych technik komunikacyjnych dla ustalenia relacji pomiędzy ludźmi mającymi pełnić określone role; techniki te są też niezbędne dla właściwego podziału zasobów i rozdzielenia zadań w drodze ku zamierzonemu celowi.
Przesunięcie perspektywy widzenia organizacji z wizji technokratycznej w stronę społecznej spowodowało dalszy wzrost zainteresowania problemami komunikacyjnymi i docenienie ich znaczenia zarówno w dla analizy organizacji jak i kierowania nią.
Bez względu na to, jaką wagę przypisać komunikacji w organizacji i jak oceniać jej wpływ na efektywność działań, trudno negować, iż w dużej mierze od niej zależy skuteczność zachowań przywódczych, klimat i struktura organizacji i że ma ona wpływ na satysfakcję z wykonywanej pracy, produktywność i zyski oraz identyfikowanie się pracowników z organizacją. Chociaż są to czynniki, których wpływ zwykle trudno jest oszacować w kategoriach liczbowych to jednak często można zaobserwować oczywiste straty poniesione wskutek zaniedbań związanych z nieprawidłowym funkcjonowaniem tej sfery (3.).
Spory wokół wpływu efektywności komunikacji na efektywność funkcjonowania organizacji są tym trudniejsze do rozstrzygnięcia, że poszczególne badania prowadzono przy użyciu różnych metod i wskaźników; panowała też spora dowolność terminologiczna, co powodowało, że wyniki nie były w pełni porównywalne.
Audyt komunikacyjny – próba definicji
W Polsce pojęcie audytu kojarzy się na ogół z audytem bankowym. W języku angielskim audit oznacza proces badania, sprawdzania, „monitorowania” lub oceny. Stąd słowo audyt jest wygodnym określeniem dla całego kompleksu wymienionych działań i na stałe w spolszczonej wersji ortograficznej zakorzeniło się w naszym języku.
Audyt komunikacyjny różni się od innych tym, że nastawiony jest na diagnozowanie szeroko rozumianych procesów komunikacyjnych w organizacji. Podobnie jak inne audyty winien posiadać szereg cech, które można opisać w ramach następujących sekcji:
Cechy charakterystyczne audytu komunikacyjnego
Profesjonalizm
Audyt komunikacyjny powinien być przeprowadzany przez niezależnych audytorów. Ich kwalifikacje są efektem treningu, który dostarczył im odpowiednich umiejętności pozwalających na fachowe prowadzenie tego rodzaju badań. Audyt nie powinien być prowadzony przez osoby związane z audytowaną instytucją czy organizacją, gdyż powstaje wtedy podejrzenie co do ich bezstronności, jak również braku dystansu do uzyskanych danych, nie mówiąc już o ewentualności dostarczania nierzetelnych informacji przez audytowanych, którzy nie są w takiej sytuacji pewni swojej anonimowości.
Dla poprawności i wiarygodności audytu komunikacyjnego niezbędne jest, by przeprowadzały go osoby znające się zarówno na analizie procesów komunikacyjnych jak i obznajomione z ogólnymi prawami, którymi rządzą się procesy konsultingu.
Według Alana Filley’a (1985, s. 3) (4.) dobrego konsultanta charakteryzuje:
1. zdolność właściwego diagnozowania problemów,
2. umiejętność facylitacji i katalizacji (5.),
3. znajomość i wiedza na temat procesu konsultingowego,
4. wyczucie przy wprowadzaniu zmian,
5. umiejętność w dostarczaniu ludziom poczucia odniesionego sukcesu,
6. wola wzrostu i uczenia się z doświadczenia
7. umiejętność i chęć krytycznego przeglądu i analizy swoich własnych koncepcji.
Rozpoznanie
Audyt komunikacyjny jest w dużym stopniu techniką diagnostyczną. Stara się odpowiedzieć na pytania dotyczące charakterystyki organizacji, a także co funkcjonuje prawidłowo, a co wymaga usprawnienia. Pozwala prawidłowo określić słabe i silne strony instytucji czy organizacji.
Należy być wyczulonym na często pojawiającą się tendencję do formułowania diagnozy widząc problemy organizacji poprzez pryzmat standardowych środków, którymi dysponujemy do ich rozwiązania. Ogranicza to możliwość spojrzenia na analizowaną sytuację z odpowiednim dystansem. Wstępna diagnoza powinna wychodzić poza owe ograniczenia, winna jednak być sformułowana z uwzględnieniem powodów, dla których przeprowadzony został audyt.
Ocena
Każdy audyt (6.) komunikacyjny jest porównaniem tego co jest z tym, co powinno być, czyli jest odniesieniem do pewnej wzorcowej, idealnej sytuacji, ale także do standardów funkcjonujących w rzeczywistości. Nakłada to na prowadzących audyt obowiązek znajomości podobnych funkcjonujących organizacji, szczególnie tych wiodących w danym sektorze. Na marginesie warto uzmysłowić sobie pewnego rodzaju ograniczenie, polegające na tym, że nie ma jednego idealnego wzoru, bowiem każda instytucja działa w pewnym otoczeniu stanowiącym jej naturalny kontekst. Jest to kontekst geograficzny, kulturowy itp.
Jednym z częściej spotykanych błędów wśród menadżerów jest próba interpretowania wyników w sposób absolutny, bez odniesienia do obowiązujących standardów. Jednakże nie ma dwu identycznych organizacji i instytucji, stąd każda ocena, mimo odniesienia do standardów i obiektywnych kryteriów, wymaga doświadczenia.
Unikatowość projektu
Ponieważ każde dwie organizacje różnią się od siebie, nie jest możliwe proste przeniesienie procedur użytych przy audycie organizacji X do analizy organizacji Y. Za każdym razem projekt audytu komunikacyjnego musi być przygotowany indywidualnie. Wykorzystane do tego mogą być najróżniejsze techniki. Najczęściej wykorzystywane sposoby gromadzenia danych to kwestionariusze, wywiady, przypadki kluczowe, dzienniki komunikacyjne i analiza sieci komunikacyjnych. Nie wszystkie są stosowane w każdym audycie. Na ogół wykorzystuje się tylko niektóre z nich, zwłaszcza, że mnożenie technik zwiększa koszt i wydłuża czas przeprowadzania audytu.
Sterowanie
Identyfikacja słabych i silnych stron instytucji bądź organizacji pozwala dokonać niezbędnych korekt w organizacji przedsiębiorstwa i daje kadrze kierowniczej informację zwrotną na temat skuteczności podejmowanych przez nią kroków w budowaniu pożądanego kształtu zarządzanej przez nich jednostki.
Dynamika zmian czasowych
Audyt komunikacyjny, nawet jeśli trwa kilka tygodni, daje obraz organizacji w bardzo konkretnym momencie. Wszelkie uogólnienia odnoszą się więc tylko do pewnego ograniczonego wycinku czasu. W związku z tym audyty komunikacyjne powinny być powtarzane co jakiś czas. W zależności od stabilności organizacji i dynamiki zmian środowiska w którym ona działa okres ten może być różny.
Pięć powodów, dla których warto przeprowadzać audyty komunikacyjne
Weryfikacja faktów
Weryfikacja faktów umożliwia zastąpienie domysłów dotyczących organizacji potwierdzonymi informacjami. Wielu menedżerów wyrabia sobie obraz stosunków panujących w ich instytucji na podstawie nieformalnych spotkań i rozmów z pracownikami. Niewątpliwie są to bardzo wartościowe informacje, ale nie mogą być jednym ani nawet podstawowym źródłem informacji, już choćby z tego powodu, iż różne role, w których występują kontaktujący się w ten sposób ludzie narzucają pewne z góry określone ramy i ograniczenia na przebieg takich spotkań, nawet jeśli miałyby one prywatny czy półprywatny charakter.
Dodatkowa trudność wynika z faktu, że przyzwyczailiśmy się postrzegać otaczającą nas rzeczywistość poprzez filtr naszych interesów i naszego dotychczasowego doświadczenia. W zakresie sieci komunikacyjnych i decyzyjnych pojawia się tendencja do przeceniania sygnałów, że przebiegają one zgodnie z formalna strukturą organizacji, a lekceważenia i niedoceniania obiegu nieformalnego i nieformalnych centrów opiniotwórczych. W przypadku braku lub niedostatku sprawdzonych informacji, ludzie zastępują je lub fałszywymi domysłami, których sprostowanie może być uciążliwe.
Diagnoza
Jednym z często występujących problemów w organizacjach jest chęć posiadania informacji, co do których niezbędności pracownicy są przekonani lecz ich nie dostają. Często menadżerowie przekazują informacje niższemu szczeblowi zarządzania w przekonaniu, iż informacja ta dociera do odpowiednich pracowników. Audyt komunikacyjny może wyprowadzić ich z tego błędu, pozwalając przeciwdziałać zanim pojawią się objawy takie jak niezadowolenie z pracy, zaburzenia w działaniu lub produkcji, brak współpracy grupowej, wzmożona aktywność związków zawodowych itp. (7.).
Wcześnie postawiona diagnoza umożliwia podjęcie na czas kroków redukujących niepożądane efekty. Innymi słowy należy dążyć do sytuacji, w której pewne problemy jesteśmy w stanie przewidzieć zanim wystąpią.
Pewnym problemem dla audytorów może być przedstawienie wyników badań, jeśli wynika z nich, że główną słabością przedsiębiorstwa czy organizacji są błędy popełnione na wyższym szczeblu zarządzania daną jednostką, zwłaszcza jeśli przewidywane trudności nie dały jeszcze o sobie znać.
Informacja zwrotna
Audyt komunikacyjny jest bardzo istotnym składnikiem informacji zwrotnej. Może on dotyczyć zarówno całościowego przeglądu obiegów komunikacyjnych w organizacji jak i pewnych specyficznych aspektów. Pozwala uchwycić nie tylko efekty ale i zanalizować sam proces. Powinien zatem być podstawą przy planowaniu wszelkich szkoleń. Jest bardzo ważnym elementem uświadamiania wagi obiegu komunikacyjnego dla prawidłowego funkcjonowania zarówno samej instytucji, jak i dla jej kontaktów z otoczeniem.
Ten ostatni efekt bywa doceniany zazwyczaj dopiero w sytuacji kryzysowej, gdy dopuszczono nie tylko do tego, by plotka zastąpiła brak informacji, ale dodatkowo, gdy „udało” się nastawić wszystkie media przeciwko sobie.
Usprawnienie komunikacji
Pożytki płynące z właściwej polityki komunikacyjnej można zilustrować chociażby tzw. efektem Howthorna. Mianem tym określa się zjawisko, gdy ludzie reagują pozytywnie na sam fakt poświęcania im uwagi. Warto więc w tym miejscu zauważyć, że już sam fakt przeprowadzania audytu jest interwencją w system komunikacyjny organizacji. W trakcie audytu ludzie bardzo często sami dokonują oceny tego co dobre, a co złe w strukturze komunikacyjnej ich instytucji, stają się bardziej wrażliwi na problemy związane z niedostatkami obiegu komunikacyjnego i często sami proponują różne zmiany. Mogą to być bardzo cenne uwagi, zwłaszcza, że audytor, jako osoba z zewnątrz nie jest w stanie wniknąć w szczegóły i niuanse. Ma za to oczywistą przewagę doświadczenia w pracy z innymi instytucjami i wiedzę fachową z zakresu komunikacji i konsultingu.
Trening i szkolenie
W każdy audyt komunikacyjny, jego planowanie i przebieg są wciągnięci zarządzający daną organizacją. Daje im to możliwość wglądu w problematykę komunikacyjną, pozwala szkolić umiejętności i do pewnego stopnia poprawia ich wrażliwość w tym zakresie.
Fazy audytu komunikacyjnego
Inicjowanie
Audyt komunikacyjny bywa inicjowany czasem przez konsultanta, czasem przez klienta. W pierwszym przypadku właśnie na konsultancie spoczywa obowiązek przekonania swojego potencjalnego klienta o zasadności poniesienia przyszłych kosztów i kłopotów związanych z badaniem; budzić to może wątpliwości co do intencji konsultanta. Z dużo łatwiejszą sytuacją mamy do czynienia, gdy audyt komunikacyjny jest inicjowany przez klienta.
Oznacza to bowiem, że widzi on potrzebę przeprowadzenia analizy procesów komunikacyjnych, a zatem dużo łatwiej będzie uzyskać niezbędną pomoc w dotarciu do danych, bez których prawidłowy audyt komunikacyjny nie jest możliwy.
A oto czynności, które są niezbędne w procesie inicjowania niemal każdego audytu komunikacyjnego:
Spotkanie z kluczowymi dla funkcjonowania organizacji ludźmi
A właściwie nie jedno spotkanie, tylko kilka. Muszą się oni przyzwyczaić do obecności audytorów na terenie instytucji, zaś zespół przeprowadzający audyt komunikacyjny musi zapoznać się z instytucją. Równolegle do tych spotkań, a także w ich trakcie, dokonują się takie procesy jak:
Zapoznanie się z celami, które według klienta winien zrealizować audyt komunikacyjny
Cele audytu komunikacyjnego bywają bardzo różne. W zależności od przyjętych priorytetów i wstępnego oglądu konstruuje się najróżniejsze projekty. Chociaż audytorzy są autorami owych programów, to ich przewodnikiem „po celach” jest klient. Podstawową trudnością mogą tu być zbyt wygórowane oczekiwania klienta lub jego nierealistyczne podejście do audytu komunikacyjnego, który traktuje jako panaceum na wszystkie możliwe choroby organizacji. Ów wstępny okres jest właściwym momentem, by obydwie strony uzgodniły jakie cele będą realizowane w ramach projektu.
Uzgodnienia dotyczące celów realizowanych w ramach projektu
Warto uświadomić sobie, że w samej organizacji może nie być zgody, co do celów lub hierarchii celów realizowanych przez audyt komunikacyjny. Różne cele mogą wydawać się istotne dla różnych ludzi w kierownictwie instytucji. Dodatkowym problemem może być fakt, że nie wszystkie cele bywają artykułowane.
Czasem część osób popierających audyt ma nadzieję, że nie tyle usprawni on procesy komunikacyjne w organizacji, co skompromituje szefa i jego zastępców, czy zarząd. Trzeba być ostrożnym, by nie dać uwikłać się w personalne rozgrywki i nie być ich nieświadomym narzędziem.
Określenie zakresu audytu komunikacyjnego
Zakres audytu komunikacyjnego jest ściśle związany z celami i zasobami, którymi dysponujemy na jego przeprowadzenie. W zależności od tego, czy audyt dotyczy jakiegoś ściśle określonego aspektu, czy też całej organizacji jako takiej, będzie on przebiegał bardzo różnie. Warto tu zwrócić uwagę, że im dokładniejsze i precyzyjniejsze metody, tym bardziej są one ‘czaso’ i ‘praco’ chłonne, a więc droższe. Oznaczają odrywanie ludzi od ich obowiązków, przeszkadzanie im w pracy itp. Zakres uciążliwości audytorów dla instytucji nie powinien być większy niż tego wymagają postawione cele.
Zapoznawanie zespołu audytowego z organizacją
Słowo zapoznawanie nie jest tu słowem najlepszym. Chodzi tu bowiem, by zespół zaczął rozumieć, jak funkcjonuje organizacja, zorientował się kto odgrywa (lub przynajmniej z racji pełnionych funkcji powinien odgrywać) kluczowe role, jak wygląda podstawowa aktywność organizacji.
To jest też właściwy moment, by zapoznać się ze wszelkiego rodzaju broszurami, gazetkami i innymi materiałami dotyczącymi życia instytucji, tak by formalny opis struktury, którego nam nie poskąpi zarząd, stał się zrozumiały.
Zapoznanie kierownictwa z podstawowymi założeniami audytu komunikacyjnego
Jeśli nie uzyskamy akceptacji ze strony większości zarządzających, to z pewnością uda się im sparaliżować lub utrudnić przeprowadzenie audytu. Zapoznanie więc tej grupy z celami, sposobem prowadzenia i ewentualnymi korzyściami prawidłowo przeprowadzonego audytu oraz przekonanie ich o zasadności przeprowadzanych działań nie jest prostym obowiązkiem wynikającym z zasady grzecznego traktowania klienta, ale warunkiem bez spełnienia którego audyt komunikacyjny się nie powiedzie, a także, że nie należy oczekiwać wypełnienia przez organizację poaudytowych wskazań.
Planowanie
Budżet
Koszta audytu komunikacyjnego mogą być różne, zależnie od tego jak długo będzie on trwał, jakie techniki będą stosowane itp. Planując budżet należy pamiętać o uwzględnieniu kosztów telefonów, usług pocztowych, używania komputera do analizowania danych, pomocy sekretariatu, kosztów podróży, kosztów dodatkowych związanych z przebywaniem poza biurem, opłacania zespołu audytorów.
Koszty to także odrywanie ludzi od pracy w audytowanej organizacji, czy obarczanie ich w czasie pracy dodatkowymi obowiązkami. Konieczne jest ustalenie kto i w jaki sposób będzie partycypował w tych kosztach. Warto tu wspomnieć, że płacący za audyt komunikacyjny płaci nie tylko za wykonaną pracę, ale także za gwarancję profesjonalnie wykonanej pracy. Profesjonalizm oznacza w tym przypadku także to, że żadne informacje o organizacji nie zostaną nikomu ujawnione bez jej zgody.
Raport końcowy
Już na wstępie powinna zapaść decyzja kto jest odbiorcą audytu. Istnieje tu kilka możliwości. Odbiorcą głównym będzie ten kto zleca wykonanie audytu. Jednak nie musi on być zainteresowany szerszym upowszechnieniem wyników w całej organizacji. Przygotowuje się więc często kilka raportów o różnym stopniu szczegółowości i rozłożeniu akcentów.
Pamiętać należy, że raport końcowy, to nie po prostu zdanie sprawy z przeprowadzonej pracy, ale bardzo ważny czynnik ingerujący w instytucję czy organizację. Jeśli z raportu wyniknie, że kłopoty spowodowane są niedokształceniem części załogi, to zalecenia będą inne, niż w przypadku ustaleń wskazujących na nieudolność zarządu lub menedżera.
Sprecyzowanie wzajemnych stosunków audytor – klient
Najczęściej spotykanymi układami stosunków są te opisane przez trzy podstawowe modele:
• Model handlowy, gdy organizacja diagnozuje pojawienie się problemu i kontaktuje się z audytorami, by ci pomogli go rozwiązać
• Model medyczny, gdy organizacja dostrzega niepokojące symptomy i zwraca się do audytorów, by ci zdiagnozowali problem
• Model analizy procesu wymagający, by audytorzy i klient współpracowali we wszystkich fazach audytu komunikacyjnego. Na ogół audyt prowadzony jest wtedy przez zespół menadżerów, a audytorzy służą jako zaplecze eksperckie. Jednakże ostateczne decyzje są tu w rękach menadżerów. To oni winni znać różne niuanse związane z funkcjonowaniem organizacji i oni zapewne wiedzą, które z rozważanych środków są adekwatne dla danej sytuacji.
Kontakty i związki z organizacją
Mimo, że przeprowadzenie audytu komunikacyjnego zleca organizacja, to warto zdać sobie sprawę, iż tak naprawdę zlecają ją konkretne osoby. Wprawdzie to one w dużej mierze decydują o sprawach organizacji, ale nie oznacza to, że w gronie osób zarządzających nie istnieją napięcia, różnice interesów, otwarte lub utajone konflikty i różne postrzeganie celów organizacji a także samego audytu komunikacyjnego. Może to mieć negatywny wpływ na atmosferę wokół audytu i utrudniać komunikowanie się z pracownikami i zespołami pracowniczymi.
Tymczasem od pracowników do przeprowadzanych badań zależeć będzie w dużym stopniu sprawne przeprowadzenie i powodzenie audytu. Dużą rolę odgrywa tu umiejętność nawiązania kontaktu z niższym szczeblem zarządzania, który pomaga ustalić harmonogram wywiadów, aranżuje konferencje i spotkania, dystrybuuje kwestionariusze i tworzy klimat wokół audytu. Jeśli klimat ten będzie zły, to ludzie mogą poczuć się zagrożeni audytem i otrzyma się odpowiedzi, które zadowolą zapewne szefów, ale niekoniecznie odzwierciedlają badaną rzeczywistość czy nastroje panujące w firmie czy w którymś z jej oddziałów.
Określenie obszaru badań audytowych
Problem ten należy zasadniczo do następnej fazy audytu, ale niektóre jego aspekty muszą zostać określone już na poziomie planowania wstępnego. Ściśle biorąc audytor powinien odpowiedzieć sobie na cztery pytania:
1. Jakie dane potrzebne mi są dla przeprowadzenia analizy?
2. Czego chciałbym się dowiedzieć?
3. Jakie informacje są możliwe do zdobycia?
4. Jakie są moje priorytety? Jakie są priorytety szczebla zarządzającego?
Wybór narzędzi audytowych
Podstawowe techniki audytowe to:
– Obserwacja
– Wywiad
– Kwestionariusz
– Zdarzenia krytyczne
– Analiza sieci komunikacyjnych
– Analiza zawartości (content analysis)
– Dzienniki komunikacyjne
– Grupy zogniskowane
Kilka uwag ogólnych. Nie należy się ograniczać tylko do jednej z metod. Jednak każda dodatkowo zastosowana metoda zwiększa koszty audytu i przedłuża czas jego trwania. Wybór konkretnych technik zależny będzie więc zarówno od celu audytu komunikacyjnego, jak i od zasobów, które są do dyspozycji (8.).
Wybór respondentów do audytu komunikacyjnego
W małych instytucjach i organizacjach wskazane jest objęcie audytem komunikacyjnym wszystkich pracowników, jednak na ogół nawet tutaj poprzestaje się na próbie. Liczebność próby zależeć będzie od wielu czynników. Na przykład łatwiej można objąć badaniem większą liczbę respondentów, jeśli podstawową techniką będzie badanie kwestionariuszowe, trudniej jeśli za podstawową technikę przyjąć wywiad.
Dodatkowym pytaniem jest też, na ile sam audyt komunikacyjny ma być elementem socjotechnicznego oddziaływania na organizację. Jeśli np. kierownictwo traktuje audyt komunikacyjny jako katalizator mających później nastąpić działań, to będzie nalegało, by badaniami audytowymi objąć jak największą liczbę pracowników. W przypadku objęcia audytem wszystkich unikamy domysłów na temat dlaczego jedni zostali pominięci inni zaś nie, jak również posądzeń o próbę zmanipulowania danych. Oczywiście podstawową techniką audytu komunikacyjnego będzie wtedy kwestionariusz.
Jeśli audytorzy decydują się na badania próbkowe, użytecznymi mogą być następujące wskazówki:
– Konieczny jest warstwowy dobór próbek, tak by właściwie były reprezentowane wszystkie wymiary organizacji. Oznacza to włączenie reprezentantów wszystkich szczebli i zespołów.
– Unikać należy zbyt małych próbek. Lepiej przesadzić w drugą stronę. To jednak zwiększa koszty audytu.
– Należy włączyć do próbek wszystkich kluczowych dla organizacji ludzi.
– Nie należy pomijać pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze, zwłaszcza jeśli zakład zatrudnia większa ich liczbę.
Lista procedur z ustalonymi terminami
Tego rodzaju lista pozwala lepiej zarządzać audytem komunikacyjnym a równocześnie daje klientowi poczucie postępu w audycie.
Informowanie o przebiegu audytu komunikacyjnego
Od początku konieczne jest informowanie na bieżąco wszystkich zaangażowanych w audyt komunikacyjny; co, przez kogo i po co właściwie jest robione. Pozwala to na właściwą koordynację działań. Unika się w ten sposób zaskakiwania poszczególnych wydziałów, działów, grup roboczych i konkretnych ludzi badaniami audytowymi w momencie dla nich niepożądanym, tworzy właściwy klimat wokół badań.
Powinny zostać uruchomione wszystkie środki i kanały komunikacyjne którymi dysponuje organizacja. Audytorzy powinni być dostępni dla wszystkich chcących zadać pytania dotyczące audytu.
Formalna dokumentacja dotycząca audytu komunikacyjnego
Chociaż większość ustaleń ma charakter ustny, jednak najważniejsze rzeczy winny zostać spisane w postaci umowy wiążącej obydwie strony. Praktyka pokazuje, że taka forma pozwala usunąć szereg niejasności, których obydwie strony czasem nie w pełni były świadome.
Diagnozowanie wstępne, wybór technik, zbieranie danych
Wybór technik poprzedzony jest zazwyczaj wstępną diagnozą tego z czym stykają się audytorzy w organizacji. Pozwala ona ustalić co tak naprawdę winno stać się przedmiotem ich pogłębionych badań. Lista obszarów, które mogą stać się przedmiotem zainteresowania jest bardzo długa. Obejmuje ona takie zagadnienia jak: bariery komunikacyjne, funkcjonowanie sprzężenia zwrotnego.
Związane to jest bardzo ściśle ze stylami przewodzenia i organizacją pracy zespołów. Stąd można wyciągnąć wstępne wnioski, i postawić hipotezy na temat sposobów podejmowania decyzji, jak również kontroli i koordynacji procesów organizacyjnych. Przy okazji nie da się pominąć problemów jakości stosunków komunikacyjnych dotyczących zarówno kierunku obiegu informacji jak i środków, jakimi są przekazywane. Rzutować to bezpośrednio będzie na relacje między pracownikami, jak i powstawanie sieci komunikacyjnych i tworzenia się grup nieformalnych.
Sieci powiązań komunikacyjnych powinny pokazać równocześnie osoby, które są w organizacji opiniotwórcze, osoby wyizolowane, wąskie gardła i „czarne dziury” komunikacyjne, jak również przecieki informacyjne. Ale to są już kwestie wykraczające poza wstępną diagnozę.
Powróćmy teraz do wymienionych wcześniej narzędzi badawczych.
Wywiad
Wywiad i kwestionariusz to dwie najczęściej stosowane techniki audytowe. Wywiad stosuje się najczęściej w części wstępnej, pilotażowej, gdy audytorzy po pierwszych spotkaniach wypracowali sobie pierwszy obraz instytucji i starają się sprawdzić, na ile diagnozy wstępne przez nich postawione odpowiadają rzeczywistości i jakie obszary komunikacyjne winne znaleźć się w centrum audytu. Uszczegółowione pytania, głównie jako pytania zamknięte, znajdą się potem w kwestionariuszu. Jeśli wywiad nie jest jedyną techniką danego audytu, to obejmuje się nim na ogół niewielką liczbę osób, gdyż jest on czasochłonny i sprawne przeprowadzenie angażuje sporą liczbę osób z zespołu audytowego.
Kwestionariusz
Jest najczęściej głównym źródłem szczegółowych informacji o przedsiębiorstwie pochodzących od bezpośrednio zatrudnionych pracowników. Kwestionariusz nie może zostać powtórzony. Powtórzenie stawiałoby pod znakiem zapytania profesjonalizm audytorów a w dodatku respondenci będą słabo motywowani do ponownego skrupulatnego wypełnienia arkuszy z nowymi pytaniami, zwłaszcza, że ze względu na anonimowość tej formy zbierania informacji, szereg punktów z poprzedniej wersji znowu musiałaby się tu znaleźć. Anonimowość badań kwestionariuszowych pozwala ludziom swobodniej niż w przypadku wywiadów wypowiedzieć się bez narażania się na ryzyko zatargu z szefem lub kolegami.
Zdarzenia krytyczne (kluczowe)
Technika ta polega na odnajdywaniu w najnowszej historii organizacji zdarzeń i zachowań o szczególnej wadze z komunikacyjnego punktu widzenia i dokładnym ich przeanalizowaniu. Ze względu na negatywne nacechowanie słowa krytyczny metodę tę często określa się jako doświadczenia komunikacyjne. Próbuje się w ramach tej metody wychwycić pewne ważne sytuacje i zdarzenia i odpowiedzieć w odniesieniu do nich na pytania typu; co się wydarzyło?, dlaczego? z kim się w tym czasie komunikowałeś (jego pozycja w instytucji)? czy to wydarzenie (sytuacja) jest typowa dla komunikacji w organizacji? Itp.
Metoda, jak wiele innych w psychologii społecznej powstała na użytek armii. Ta akurat dla lotnictwa USA w czasie II Wojny Światowej.
Analiza sieci komunikacyjnych powiązań
Jest to próba ustalenia jak wygląda w organizacji obieg informacji. Pierwsza część jest dosyć prosta i można ją na ogół wykonać nie ruszając się od biurka na podstawie materiałów dostarczonych przez klienta. Analiza struktury organizacji, grup formalnych, zależności służbowych i środków medialnych używanych w organizacji pozwala ustalić jak powinny wyglądać owe sieci. Potem jednak następuje etap drugi polegający na odtworzeniu sytuacji rzeczywistej.
Korzysta się tutaj z materiałów zebranych w trakcie wywiadu i badań kwestionariuszowych. Bardzo często z myślą o tym etapie włącza się odpowiednie pytania do kwestionariuszy. Podstawowymi kwestiami są tutaj próby zlokalizowania gdzie następuje blokada informacji, kto tę informację blokuje, a celem będzie skonstruowanie takiej struktury, by owo blokowanie było praktycznie niemożliwe.
Analiza zawartości
W trakcie audytu komunikacyjnego otrzymuje się na ogół bardzo dużą ilość nieskategoryzowanego i źle ustrukturyzowanego materiału o bardzo różnym poziomie szczegółowości. Analiza zawartości ma na celu kategoryzację i uporządkowanie tego materiału.
Analiza dzienników komunikacyjnych
Jest to technika rzadko stosowana ze względu na czasochłonność i uciążliwość dla badanych. Zmuszeni są oni bowiem do wypełniania bardzo szczegółowych dzienników z kim, jak i kiedy komunikowali się w organizacji. Obejmuje to zapisy mówiące o tym, jakie dokumenty, polecenia i informacje otrzymywali, od kogo, jaką drogą, czy były to informacje spontaniczne, czy też uzyskane na ich wyraźne żądanie itp. Dobrze prowadzone dzienniki są bezcenną informacją przy analizie efektywności komunikacji, rzecz w tym, iż rzadko są one prowadzone dobrze.
Analiza, interpretacja, ocena
Jest to etap syntezy danych, jak również ich analizy pod kątem dających się już teraz zdefiniować podstawowych problemów. Konsultanci koncentrują się na wybranych polach zainteresowań i z tej pozycji dokonują interpretacji zebranych faktów. Z nich powstanie ostateczna diagnoza wraz z zaleceniami dla klientów.
Raport końcowy
Raport końcowy, to materiał, który dostanie klient do ręki. Winien on zawierać cel audytu, przegląd procedur zbierania danych jak również technik ich opracowania, wnioski oraz zalecenia dla klienta.
Na ogół raport składać się będzie z dwu części. Pierwsza z nich to skrót, druga to pełny opis z dokumentacją. Ta druga część daje możliwość sprawdzenia poprawności wyliczeń statystycznych i stosowanych technik.
Prezentacja raportu winna być krótka i zwięzła, z poglądowym materiałem audiowizualnym. Nie powinna ona trwać dłużej niż 20 minut. Prezentacja raportu końcowego jest przewodnikiem po jego zawartości, z położeniem nacisku na wnioski końcowe. Winna być zrobiona w sposób przejrzysty i przystępny, stanowić zachętę do dokładnego przestudiowania tego dokumentu. Często organizuje się drugie spotkanie już po spokojnym przestudiowania dokumentu przez zainteresowanych.
To drugie spotkanie służy wyjaśnieniu ewentualnych niejasności, jak również daje możliwość uzupełnienia raportu o dane, opinie i sugestie, które nie znalazły się w dokumencie lub zostały jedynie zasugerowane. Jakość dyskusji w trakcie tego drugiego spotkania pozwala ocenić, czy praca się udała, a jej wyniki potraktowane zostały poważnie.
Próby standaryzacji procedur
Ze względu na nieporównywalność audytów podjęto w latach siedemdziesiątych próbę wypracowania jakiejś wzorcowej techniki badania procesu komunikacyjnego w organizacji (czy też przedsiębiorstwie, widzianym jako pewna specyficzna organizacja). Projekt, w swojej wstępnej fazie, miał na celu ujednolicenie zarówno narzędzi jak i sposobu ich stosowania i stworzenie pewnego wzorca, standardu który mógłby stać się punktem odniesienia pozwalającym porównywać wyniki analiz dokonywanych w różnych miejscach.
W pracy nad projektem brało udział ponad 100 badaczy z sześciu krajów. Efekt ich pracy, znany jako ICA Communication Audit, obejmował osiem, uznanych za kluczowe, zmiennych:
1. ilość niezbędnych informacji
2. opracowywanie otrzymanych informacji
3. przychodzenie na czas, odpowiedniość i użyteczność informacji
4. źródła informacji
5. kanały którymi informacje są ekspediowane i przyjmowane
6. jakość relacji komunikacyjnych
7. formalne i nieformalne sieci komunikacyjne
8. rezultaty działań komunikacyjnych, w tym efektywność organizacji i satysfakcja indywidualna.
Audyt komunikacyjny (9.) przewiduje pięć podstawowych narzędzi służących zbieraniu danych: wywiad, badania kwestionariuszowe, analiza sieciowa, analiza wydarzeń krytycznych i dziennik komunikacyjny (10.).
Nie wdając się w szczegółowe opisy wyników chciałbym nadmienić tylko, że audyt komunikacyjny był postrzegany jako czynnik, który przyniósł pożądane zmiany w efektywności komunikacji. Przyczyny tego faktu mogą być tłumaczone w trojaki sposób.
Pierwsze wyjaśnienie polegałoby na tym, że audyt komunikacyjny jako taki jest skuteczną techniką diagnostyczną w tym sensie, iż wywołuje wzrost świadomości komunikacyjnych problemów, procesów i zachowań w organizacji, czyli usprawnia analizę występujących w tym zakresie potrzeb („needs analysis”). Bez tego nie byłoby możliwe dostrzeżenie przez członków organizacji wpływu zmian komunikacyjnych na jej efektywność.
Drugie wyjaśnienie kładzie nacisk na możliwość wystąpienia „efektu uczestnictwa” („participation effect”). Sam audyt mobilizuje ludzi do myślenia w kategoriach komunikacyjnych w swojej organizacji i już przez to staje się poważnym elementem interwencji w komunikacyjne problemy audytowanego przedsiębiorstwa czy organizacji.
Trzecie wyjaśnienie związane jest ze stosowaniem – zalecanych w wyniku przeprowadzonego audytu komunikacyjnego – zmian w organizacji. Sporną kwestią jest czy skuteczne było zastosowanie się do zaleceń, czy też mamy tu do czynienia ze zjawiskiem placebo.
Nieomal w każdym badaniu w naukach społecznych przeprowadzenie w pełni kontrolowanego eksperymentu jest albo niemożliwe albo kontrowersyjne pod względem etycznym. Pozostaje więc teoria i badania porównawcze.
Wojciech Małuszyński
Przypisy
1. Rozwadowska (2002) str. 199
2. Por. np. Barnard (1938), gdzie została wyrażona opinia, że: „w jakiejkolwiek pogłębionej teorii organizacji komunikacja powinna zajmować centralna pozycję, gdyż struktura, rozmiary i możliwości działania organizacji są niemal całkowicie wyznaczone technikami komunikacyjnymi”.
3. Np. niekorzystny dla obydwu stron konfliktu strajk ogłoszony przed próbami znalezienia rozwiązań możliwych do przyjęcia przez obydwie strony. Symptomem takiego strajku jest z reguły postulat strajkowy domagający się zmiany dyrekcji, której a pierwszym miejscu zarzuca się arogancje. Aroganckie zachowanie jest też najskuteczniejszą metodą sprowokowania strajku, jeżeli z jakiś powodów zależy nam na zdetonowaniu kryzysu w konflikt. Osoba, która podejmie się tej roli musi jednak zdawać sobie sprawę z faktu, że pierwszym krokiem późniejszych negocjatorów, wskazującym na ich dobrą wolę, może okazać się usunięcie owej osoby ze stanowiska bądź zakładu. Jeśli zależy nam na przeciągnięciu strajku, to granie aroganckim dyrektorem i aroganckimi negocjatorami jest rozwiązaniem nieomal idealnym.
4. Na podstawie Downs, C. W. (1988). Por też: Downs, C. W. &Adrian, A. D. (2004).
5. Chodzi tu o posiadaną przez niektórych zdolność ułatwiania innym zarówno postrzegania problemów jak i sposobów ich rozwiązywania. Osoby takie potrafią przez właściwe stawianie pytań czy też przez stwarzanie odpowiedniego klimatu wzbudzać w innych motywację, inspirować ich do znajdywania właściwych rozwiązań. Zwróćmy uwagę na drobny fakt, że lepiej będziemy motywowani do wprowadzania w życie propozycji sformułowanej przez nas samych aniżeli przez innych. Dla realizacji poaudytowych wskazań fakt ten może mieć kluczowe znaczenie.
6. Prowadzi to do jeszcze jednego ograniczenia. Audytor nie może służyć swoją diagnozą firmie, jeśli niedawno przeprowadzał audyt u konkurencji.
7. Warto uświadomić sobie fakt, iż każdy w konflikt, który w porę nie zostanie rozbrojony lub zdetonowany ma tendencję do rozszerzania się. Oznacza to na przykład, że wywołana akcja związków zawodowych sprecyzuje cele dalej idące, niż rozwiązanie problemów, które legły u podstaw konfliktów.
8. Czas też jest zasobem, o czym niektórym zdarza się zapomnieć.
9. Niestety nie ma żadnego polskiego odpowiednika dla angielskiego słowa audit. Wszelkie nasuwające się terminy, takie jak: badanie, przeglądanie itp. nie oddają specyfiki terminu angielskiego. Pomału toruje sobie drogę termin audyt, który brzmi fatalnie, ale jeżeli nie pojawi się w najbliższym czasie inna, zgrabniejsza propozycja, to audyt, podobnie jak kiedyś komputer zadomowi się na stałe.
10. Takie narzędzia były używane przy standaryzacji procedur w ramach projektu „The ICA Communication Audit”. Cal W. Downs dorzuca jeszcze obserwację i analizę zawartości pytań otwartych dołączanych do kwestionariusza. Por. Downs (1988), s. 16, a w: Downs, C. W. & Adrian, A. D. (2004) dodatkowo grupy zogniskowane.
Bibliografia
Barnard, C. (1938) The Functions of the Executive Cambridge: Harvard University Press
Brooks, K.; Callicoat, J.; Siegerdt, G. (1979) „The ICA Communication Audit and Perceived
Communication Effectiveness Changes in 16 Audited Organizations” in: Human Communication Research vol. 5, No. 2, Winter 1979.
Downs, C. W. (1988) Communication Audits Harper Collins Publishers
Downs, C. W. & Adrian, A. D. (2004) Assessing Organizational Communication: Strategic Communications Audits New York, London: The Guilford Press
Filley, A. C. (1985) Introductory Notes for Business 838 Unpublished manuscript.
Goldhaber, G. M.; Porter, T. D.; Yates, M. (1977) ICA Communication Audit Survey Instrument: 1977 Organizational Norms paper presented to the 27th Annual Conference of the International Communication Association, Berlin, Germany, June 1977
Rozwadowska, B.(2002) Public Relations –teoria, praktyka, perspektywy. Warszawa: Wydawnictwo Studio EMKA
