Sytuacje kryzysowe mogą być tak różne, jak różne są branże na świecie, zawody i możliwe do zaistnienia sytuacje. Mają jedną wspólną, paskudną cechę – rozwijają się bardzo, bardzo szybko. Poznaj największe błędy w komunikacji kryzysowej i dowiedz się, jak ugasić pożar, zamiast dolewać oliwy do ognia.
Spóźniona reakcja to Twój wróg
Kryzysy rozwijają się szybko i potrafią narobić ogromnie wiele zła. Dlatego kluczowe w opanowaniu sytuacji jest błyskawiczne działanie. Tu nie ma wytłumaczenia, że ktoś z zarządu firmy jest na urlopie albo że trzeba poczekać z działaniem, bo inna decydująca osoba zwleka z akceptacją. Kryzys często jest jak bomba, która wybucha i nie ma już czasu na zastanawianie się, którym samochodem jechać do pożaru – po prostu trzeba jechać i go ugasić.
Bardzo drastycznym przykładem spóźnionej reakcji na kryzys są niedawne wydarzenia w jednym z wrocławskich szpitali, gdzie lekarze nie przyjęli ciężko rannego chłopca przytransportowanego tam śmigłowcem. Ratownicy byli zmuszeni lecieć z dzieckiem po pomoc do innego szpitala, ale dla małego pacjenta było już za późno na ratunek.
Szpital od początku nie tylko bezdusznie zasłaniał się procedurami i manipulował faktami, umywając ręce od odpowiedzialności, ale nawet po tak tragicznym wydarzeniu nikt z władz z własnej woli nie zdecydował tam o weryfikacji procedur i ukaraniu winnych osób, tak by nie dopuścić do podobnych sytuacji w przyszłości.
Podstawa: działanie według planu
Niewiele jest podobnych sytuacji, w których utarte procedury przydają się tak bardzo jak właśnie podczas kryzysu. Wiadomo, że nie sposób przewidzieć wszystkiego i inne problemy mogą dotknąć spółkę przewozową czy lotniczą, a inne właściciela sieci hoteli. Ale zapobiegliwi (zwłaszcza duże firmy) zawczasu przygotowują sobie coś, co w razie kłopotów i związanych z nimi skrajnych emocji pozwoli rozwiać pustkę w głowie i zachować zimną krew – to manual postępowania w sytuacji kryzysowej. Manuale wielkich firm, zwłaszcza branży ciężkiej, przemysłowej, turystycznej czy transportowej, to całe księgi, nieraz liczące grubo ponad stu stron. Opracowywane przez agencje PR-owe i konsultingowe na bazie danych z audytów i analiz treści zazwyczaj skupiają się na wytypowaniu najbardziej prawdopodobnych sytuacji kryzysowych dla konkretnej firmy. Przygotowują też odpowiednie schematy (scenariusze) działania, z bardzo dokładnym rozpisaniem czynności, jakie należy wykonać, i ról, jakie powinny odgrywać kluczowe osoby z firmy.
To, co decyduje o przydatności (bądź bezużyteczności) takiego manuala, to często drobne szczegóły: jego aktualność, stopień nasycenia szczegółami i umiejętne możliwości nawiązania kontaktu z osobami wyznaczonymi do składu sztabu kryzysowego.
Banałem może wydać się stwierdzenie, że kryzysy zwykle zdarzają się poza godzinami pracy. Niby tak, ale nie raz i nie dwa czytałam scenariusze działań kryzysowych przygotowane dla konkretnych firm, zawierające wyłącznie służbowe i w większości tylko stacjonarne (!) numery telefonów do osób ze sztabu kryzysowego.
Podaj informację, ktoś na nią czeka
Awaria na lotnisku i tysiące podróżnych uwięzionych w terminalu, zestresowanych, że nie dolecą gdzieś na czas, że ktoś na nich czeka; albo zanieczyszczona partia leku i miliony osób zastanawiających się, czy akurat nie trafili na felerną partię – klasyczne sytuacje kryzysowe, w których dla osób bezpośrednio lub pośrednio w nie zaangażowanych czas biegnie inaczej. Duuużo szybciej. Dlatego podstawą reagowania na kryzysy musi być nie tylko sprawna, ale i SZYBKA komunikacja, reaktywna i oparta niemal na biologicznej zasadzie „bodziec-reakcja”. Oczywiście mówiąc to, co w danej chwili wiadomo.
Plotka ma siłę huraganu
O tym, że tak rzeczywistość komunikacyjna najczęściej nie wygląda, przekonujemy się na co dzień. Kilka lat temu w serwisach parentingowych i społecznościowych gruchnęła plotka o szkle znalezionym w jednej z kaszek Nestlé. Wpis Polaka mieszkającego w Wielkiej Brytanii, który ostrzegał znajomych przed kaszkami koncernu, po kilku tygodniach zaowocował ponad 22 tys. wpisów na Facebooku i mógł trafić do milionów internautów – jak szacował wtedy Brand 24.
Gdy w końcu polski oddział firmy Nestlé zredagował i opublikował oświadczenie o tym, że problem owszem, był, ale tylko we Francji, dla opinii publicznej było już za późno. Rodzice przerażeni wizją swoich dzieci, które mogły połknąć okruszki szkła razem z kaszką, nie tylko nie czekali na reakcję firmy, ale nawet – mówiąc delikatnie – mieli ją w głębokim poważaniu.
Kryzys wzorowo zażegnany
Są jednak i dobre przykłady – i to z naszego rynku. W grudniu 2008 roku firma Cadbury Wedel oficjalnie i szeroko poinformowała media, że w pudełku waniliowego „Ptasiego mleczka” znaleziono szkło. Na spokojnie, bez podsycania paniki, firma dobrowolnie i szybko wycofała z rynku podejrzaną partię produktów oraz otworzyła infolinię, na której można było dowiedzieć się o procedurze zwrotu lub zamiany słodyczy. Obyło się bez skandalu, awantur i wieszania psów na producencie.
Moim ulubionym przykładem idealnego działania w sytuacjach kryzysowych związanym ze swoim asortymentem jest IKEA. Szwedzi już dawno pogodzili się z faktem, że nie myli się tylko ten, kto nic nie robi. I nie próbują udawać, że jest inaczej. Ich klientów nie dziwi, nie zaskakuje i nie przeraża więc standardowy komunikat taki jak ostatnio, że IKEA wycofuje ze sprzedaży swoją huśtawkę dla dzieci. Nie tylko na stronie internetowej, ale też w sklepach przy w działach dziecięcych firma ostrzega, że wycofuje z oferty wprowadzoną niedawno huśtawkę GUNGGUNG ze względu na ryzyko odniesienia obrażeń przez bawiące się nią dzieci.
Da się? Jak widać – da się.
