Działanie antykryzysowe

Polska gospodarka ulega w ciągu ostatnich kilkunastu lat gwałtownym przeobrażeniom. W latach dziewięćdziesiątych duże organizacje przemysłowe, które funkcjonowały w czasach PRL w ramach gospodarki centralnie sterowanej musiały dostosować się do nowego ustroju gospodarczego państwa. Wiązało się to z koniecznością zmiany struktury firm, która powstała w innych realiach życia gospodarczego. W gospodarce socjalistycznej duże przedsiębiorstwa – zwłaszcza te, które operowały na rynku światowym – tworzyły samowystarczalne enklawy, które produkowały na własne potrzeby i świadczyły usługi dla swoich pracowników. W tak zorganizowanych firmach więcej było oddziałów zaplecza niż produkcyjnych: miały one własny serwis remontowy, same produkowały potrzebne maszyny, szyły odzież roboczą i miały własną służbę zdrowia, komunikację, zaplecze turystyczno–socjalne etc. W realiach gospodarki wolnorynkowej taki sposób zorganizowania przedsiębiorstwa jest nieefektywny – tańsze jest zlecenie usług na zewnątrz.

Perspektywa zmiany sposobu organizacji i zarządzania przedsiębiorstwami wywoływała duży niepokój pracowników, tym bardziej, że oczywiste było, że w całej polskiej gospodarce mamy do czynienia z przerostami zatrudnienia. Zmiana systemu gospodarczego i wprowadzenie mechanizmów gospodarki wolnorynkowej zmuszało kierownictwa firm do kierowania się rachunkiem ekonomicznym. Restrukturyzacja przedsiębiorstw była niezbędnym warunkiem ich przetrwania. Trzeba było jednak brać pod uwagę stosunek do tych zmian ze strony pracowników i związków zawodowych. Opór członków organizacji mógł zahamować, albo wręcz uniemożliwić przeprowadzenie działań restrukturyzacyjnych. W większości firm nie zdawano sobie sprawy ze znaczenia właściwej komunikacji z pracownikami dla powodzenia planowanych przedsięwzięć. Nadto dość często dopuszczano do sytuacji, w której związki zawodowe wtrącały się w materię zarządzania organizacją, co dodatkowo komplikowało sytuację.
 
Istotnym czynnikiem wpływającym negatywnie na „atmosferę społeczną” wokół restrukturyzacji przedsiębiorstw były dość liczne niepowodzenia w tym względzie, które wynikały z braku doświadczenia i kwalifikacji decydentów, z niewłaściwej (podyktowanej pozamerytorycznymi przesłankami) obsady stanowisk i wreszcie od zmieniających się uwarunkowań zewnętrznych, których nie sposób było przewidzieć. Problemy pogłębiały częste, podyktowane politycznymi względami, zmiany na stanowiskach szefów przedsiębiorstw.

Nie zdawano sobie przy tym sprawy, że powodzenie działań restrukturyzacyjnych jest uzależnione od możliwości finansowych firmy lub jej właściciela. Udana restrukturyzacja jest w punkcie wyjścia kosztownym przedsięwzięciem. Posiadanie kapitału jest jednym z niezbędnych warunków skutecznego przedsięwzięcia restrukturyzacyjnego. Przy zmianie formuły prawnej i organizacyjnej potrzebne są środki finansowe na dokapitalizowanie nowej struktury oraz na świadczenia socjalne i gwarancje dla pracowników, których minimalny poziom określa Kodeks Pracy.

Poniższe działanie – przedstawiane jako działanie antykryzysowe – mogłoby być określone także, jako lobbing. Podjęto próbę zneutralizowania liderów związkowych, którzy negatywnie wpływali na postawy pracowników przedstawiając niezgodnie z prawdą plany zarządu KGHM, jako zagrożenie interesów załogi Oddziału Zakład Transportu. Zdecydowano się na zbudowanie szerokiego kręgu opiniotwórczego, który mając rzetelne informacje na temat restrukturyzacji ZT mógłby wyrobić sobie własną ocenę i wpłynąć na postawy innych.

KGHM Polska Miedź SA od połowy 19 95 r. prowadził gruntowną restrukturyzację dawnego Kombinatu Górniczo-Hutniczego Miedzi. W miejsce dawnego socjalistycznego molocha tworzono Grupę Kapitałową, w skład której wchodziły spółki utworzone w oparciu o majątek tzw. zakładów zaplecza. Pod koniec 1996 r. w skład Grupy Kapitałowej Polskiej Miedzi wchodziło ponad 50 spółek o różnym profilu działalności: m.in. spółki produkujące maszyny górnicze, remontujące maszyny, spółka turystyczna, medyczna, odzieżowa etc. Kopalnie i huty działały w strukturze zbliżonej do koncernów tego typu na Zachodzie.

Działania te przypadły na okres hossy na giełdach metali i Polska Miedź odnotowywała rekordowe przychody. Przy przekształcaniu oddziałów tzw. zaplecza w samodzielne spółki KGHM dawał trzyletnie gwarancje zatrudnienia(1) oraz gwarancje dla nowotworzonej spółki zleceń z KGHM na poziomie usług wykonywanych do tej pory przez oddział. W zależności od potrzeb określonych przez biznes plan dokapitalizowywano nową spółkę. Możliwości finansowe Polskiej Miedzi – obok wartości merytorycznej prowadzonych działań restrukturyzacyjnych – były ważnym czynnikiem, który decydował o powodzeniu prowadzonych przedsięwzięć mających na celu dostosowanie KGHM do nowego ustroju gospodarczego.

W połowie roku 1996 zarząd KGHM podjął decyzję o przekształceniu Zakładu Transportu – pozostającego nadal w strukturze koncernu jako oddział – w samodzielną spółkę transportową. Projekt ten spotkał się ze zdecydowanym sprzeciwem liderów związkowych i wywołał ogromny niepokój pracowników oddziału. Zarząd przewidywał, że niepokój pracowników, uznających, że stabilizację daje im wyłącznie pozostanie w strukturze Polskiej Miedzi, podsycany przez liderów związkowych, doprowadzi do strajku, który sparaliżuje cały KGHM. Zarząd KGHM stanął przed dylematem zatrzymać proces restrukturyzacji KGHM i skazać firmę na poważne problemy czy przeprowadzić zmiany mimo pewności, że strajk wybuchnie. Wybrano to drugie rozwiązanie.

Informacja o zamierzeniach zarządu dotycząca wydzielenia ze struktury koncernu Zakładu Transportu i przekształcenia go w spółkę prawa handlowego trafiła do Departamentu Public Relations z pewnym opóźnieniem. Wcześniej dotarła do liderów związkowych, którzy wyrazili swój sprzeciw i poinformowali załogę o planach kierownictwa firmy przedstawiając je jako zagrożenie dla interesów pracowników. Było oczywiste, że jeśli pozostawi się sprawę własnemu biegowi Zakład Transportu zastrajkuje, co w konsekwencji sparaliżuje firmę – być może na długi czas.

Z inicjatywy dyr. PR powołano zespół, w którego skład oprócz niego weszli: dyr. Departamentu Restrukturyzacji, dyr. Związku Pracodawców Polskiej Miedzi, pracownik Departamentu PR. Zadaniem zespołu było opracowanie i zrealizowanie kampanii informacyjnej, która wyjaśniłaby pracownikom Zakładu Transportu przesłanki, jakie spowodowały decyzję zarządu zmiany sposobu funkcjonowania tego oddziału. Postrzegano problem jako bardzo poważny i trudny do rozwiązania, ponieważ liderzy związkowi już prowadzili negatywną kampanię. Kierownictwo firmy nie mogło wycofać się z działań restrukturyzacyjnych, ponieważ byłoby to sprzeczne z interesem organizacji i jej pracowników. Na dodatek KGHM w tym czasie przygotowywał się do prywatyzacji i w nieodległej perspektywie były debiuty akcji Polskiej Miedzi na giełdach w Warszawie i Londynie. Dla powodzenia tej operacji było niezbędne zakończenie tzw. grubej restrukturyzacji i stworzenie w KGHM struktury podobnej do koncernów funkcjonujących w tej branży w innych częściach świata. Oczywiście strajk byłby bardzo niekorzystną okolicznością dla zbliżającej się prywatyzacji.

Po zapoznaniu się ze szczegółami planów zarządu dotyczącymi Zakładu Transportu, stanowiskiem związków zawodowych i opracowaniu wstępnej diagnozy i dezyderatów dotyczących działań PR, które powinny być podjęte w związku z zaistniałą sytuacją zespół spotkał się z dyr. Oddziału, który po przekształceniu ZT w spółkę miał zostać jej prezesem – w związku z tym był oczywistym liderem planowanej zmiany. Spotkanie to poświęcone było ustaleniu trybu współpracy i zapoznaniu się przez członków zespołu z maksymalną ilością szczegółów. Rozpoczęło się ono od zreferowania sytuacji przez dyr. Oddziału i tutaj odnotowano pierwszy, wydawało się bardzo poważny problem. Dyr. Oddziału posługiwał się nowomową, w której prześcigały się słowa takie jak: restrukturyzacja, transformacja, nowelizacja etc. Wydawało się, że powstał obok istniejących poważnych problemów jeszcze jeden – językowy. Lider zmiany mówiący takim językiem nie nadawał się do skutecznego przekazywania informacji pracownikom. Na szczęście w dwie godziny później okazało się, że obawy zespołu były nieuzasadnione: dyr. przygotował się do spotkania i starał się przedstawiać sytuację „językiem oficjalnym”– kiedy rozpoczęto dyskusję okazało się, że używa dobrego, bogatego języka polskiego. W trakcie rozmowy, choć jeszcze nie zastanawialiśmy się w jaki sposób komunikować się z załogą Zakładu Transportu, dyr. Oddziału niespodziewanie powiedział: nie będę wiecował, nie rozumiem logiki tłumu, nie będę „wskakiwał na beczkę” – możecie panowie wnioskować moje odwołanie. Ta emocjonalna reakcja dyrektora–lidera zmiany zmieniła tok dyskusji, zespół poznał jego obawami… a równocześnie uznał, że o powodzeniu przedsięwzięcia zadecydują również zastosowane narzędzia. W związku z tym zdecydowano, że najrozsądniejszym rozwiązaniem będzie utworzenie szerokiego kręgu opiniotwórczego. „Masówka”, „wiec”, na którym chciałoby się przekazać rzetelną informację na temat planów zarządu byłby z góry skazany na niepowodzenie – zwyciężałaby populistyczna obstrukcja liderów związkowych (2).

Zespół wspólnie z dyr. Oddziału doszedł do wniosku, że najlepszym rozwiązaniem będzie zorganizowanie cyklu spotkań dyrektora z grupami pracowników – od 30 do 40 osób. W spotkaniach miała wziąć udział przynajmniej jedna trzecia spośród ponad 2000 osób zatrudnionych w Zakładzie Transportu. Połowę zapraszali związkowcy, drugą połowę dyrektor. Przez dyrektora preferowani byli pracownicy, którzy z racji swoich obowiązków poruszali się po wielu miejscach Oddziału i mieli kontakt z dużą ilością ludzi. Przewidywano, że liderzy związkowi będą zachowywali się, jak na wiecu i będą nie tylko negowali sens przekształcenia Oddziału w samodzielną spółkę, ale spróbują także przeszkadzać dyrektorowi w przekazywaniu informacji i opinii. W związku z tym – bez żadnych wyjaśnień – zespół zakazał dyrektorowi przywoływania związkowców do porządku. Według przewidywań dyr. PR KGHM prognozowane zachowanie związkowców wywoła reakcję sali, na którymś z kolejnych spotkań.

Bardzo starannie została przygotowana strona merytoryczna wystąpień dyrektora(3). Przyjęto, że na temat planowanego przekształcenia zostanie powiedziana cała prawda, a więc zostaną przedstawione argumenty przemawiające z punktu widzenia interesu pracowników za pozostaniem w strukturze KGHM i negatywne strony trwania w dotychczasowym układzie oraz zalety funkcjonowania w ramach samodzielnej spółki i zagrożeniach, które wynikają z takiego rozwiązania. Dla przykładu pozostanie w strukturze KGHM – w związku z przygotowaniami do prywatyzacji – oznaczałoby likwidację deficytowej działalności Oddziału: przewozów osobowych, a to z kolei spowodowałoby zwolnienie ok. 300 pracowników. Wśród zalet pozostania w koncernie wymieniano przywileje górnicze dla pracowników. Natomiast biznesplan nowej spółki zakładał utrzymanie deficytowych przewozów pasażerskich opierając się na prognozie, że część firm zajmujących się wyłącznie taką działalnością upadnie i w ciągu trzech lat transport osobowy zacznie przynosić dochody – nie przewidywano więc zwolnień pracowników. Podnoszono także, że odpis amortyzacyjny pozostanie w spółce w całości. Z Oddziału fundusz na odtworzenie majątku był w okresach bessy na giełdzie metali zabierany przez centralę. Pracownicy po przekształceniu Oddziału w spółkę otrzymywali trzyletnie gwarancje zatrudnienia i utrzymanie przez ten okres wynagrodzeń na dotychczasowym poziomie, a nowa spółka gwarancje zamówień ze strony KGHM też na trzy lata. Po stronie zagrożeń i mankamentów wymieniano m.in. konieczność starania się o klientów spoza KGHM, utratę przywilejów górniczych, urynkowienie pracy (wynagrodzenia dostosowane do płac w branży, a nie jak dotychczas do średniej w KGHM).

Przyjęto założenie, że po pierwszym spotkaniu wzrośnie zaniepokojenie pracowników i zwiększy się destrukcyjna aktywność liderów związkowych. Przewidywano również, że informacje zostaną w ustnym przekazie znacznie zniekształcone. Te negatywne zjawiska będą ustępowały sukcesywnie po kolejnych spotkaniach, na których będą weryfikowane przekłamania. Zakładano również, że ze spotkania na spotkanie będzie można coraz głębiej wchodzić w szczegóły, ponieważ ich uczestnicy będą coraz lepiej do nich przygotowani. Przed rozpoczęciem kampanii dyr. PR zaprosił na spotkanie dziennikarzy lokalnych i regionalnych. Ku ich zdumieniu poinformował ich o wprowadzeniu na miesiąc embarga informacyjnego w kwestii Zakładu Transportu. Mass media miały ugruntowaną, dobrą opinię o rzeczniku KGHM, który dał im się poznać, jako osoba zawsze dyspozycyjna wobec dziennikarzy i czyniąca wysiłki na rzecz maksymalnego otwarcia informacyjnego firmy. Szef PR poprosił ich o kredyt zaufania i zapowiedział zorganizowanie kolejnego spotkania po upływie terminu, by wyjaśnić przyczyny swojego zachowania. Dziennikarze zwrócili uwagę, że takie embargo oddaje inicjatywę informacyjną związkom zawodowym. Dyr. PR powiedział, że ma tego świadomość i jeszcze raz zwrócił się do nich z prośbą o cierpliwość i wyrozumiałość.

Przyczyną wprowadzenia embarga na kontakty z mass mediami była obawa, że w napiętej sytuacji w Zakładzie Transportu informacje zarządu i dyrekcji Oddziału w mass mediach (przede wszystkim lokalnych, bo głównie te interesowały się „detaliczną” w skali KGHM operacją) przyczynią się – jako pochodzące z zewnątrz – do wzrostu niepokoju wśród pracowników(4). Wiadomości takie, jeśli stanowią pierwsze źródło wiedzy, są podświadomie odbierane, jako informacje o zagrożeniu, a osoby ich udzielające postrzegane są, jako obce (spoza kręgu pracowników firmy). Efekt ten wzmacnia fakt, że media nie zainteresują się szczegółami takiej zmiany istotnymi z punktu widzenia pracowników. Zablokowanie kontaktów z mediami na pewien czas w tej konkretnej sprawie podyktowane było tylko tym, że pracownicy Oddziału mieli otrzymać szczegółowe informacje zanim staną się one publicznie dostępne.

Rozpoczęcie kampanii musiało być jeszcze poprzedzone uzgodnieniami z zarządem KGHM. Dyr. PR uważał za konieczne uzyskanie ze strony kierownictwa firmy zapewnienia, że od momentu rozpoczęcia działań informacyjnych z Zakładzie Transportu nie będą do projektu przekształcenia Oddziału w spółkę wprowadzane żadne zmiany. Takie zmiany – nawet głęboko uzasadnione – mogły spowodować nieufność pracowników i obrócić tworzony krąg opiniotwórczy przeciwko zamierzeniom zarządu.

Po tych przygotowaniach rozpoczęły się spotkania z pracownikami. Odbyło się ich dziewiętnaście i trwały blisko półtora miesiąca. Zgodnie z przewidywaniami liderzy związkowi agresywnie negowali przekształcenie Oddziału w spółkę, przerywali wypowiedzi dyrektora – usiłowali wprowadzić na tych spotkaniach atmosferę wiecu, w której mniej istotne są argumenty od populistycznych haseł. Już na trzecim spotkaniu pracownicy – zarówno ci zaproszeni przez dyrektora, jak i przez związkowców – przywołali ostro związkowców do porządku stwierdzając, że chcą w spokoju wysłuchać tego co dyrektor ma do powiedzenia.

Ze spotkania na spotkanie nowe grupy pracowników przychodziły coraz lepiej przygotowane – wyraźnie było widać, że informacje ze spotkań wcześniejszych są przekazywane „pocztą pantoflową”. Zmieniała się też sukcesywnie atmosfera tych zebrań. O ile na początku ich uczestnicy przyjmowali postawę bierną i byli wyraźnie zaniepokojeni: zarówno perspektywą istotnej zmiany sytuacji, ale także nietypowym zachowaniem dyrektora, który zapowiedział rozmowy z tak dużą grupą pracowników Oddziału, o tyle podczas kolejnych spotkań padało coraz więcej pytań (na ogół rzeczowych) i głosów polemicznych. Wchodzono też w coraz większą ilość szczegółów dotyczących perspektyw przy założeniu dwóch wariantów: pozostania Oddziału w dotychczasowej strukturze i przekształcenia ZT w samodzielną spółkę. Sprowadzenie dyskusji na płaszczyznę merytoryczną spowodowało sukcesywne osłabianie się aktywności liderów związkowych. Zaczęli oni wychodzić przed zakończeniem kolejnych spotkań, a w ostatnich w ogóle nie brali udziału. Negacja związkowców nie znajdowała już posłuchu wśród pracowników ZT, a atmosfera w Oddziale wyraźnie się poprawiła. Rzeczowa argumentacja dyrektora poparta symulacją obu wariantów najwyraźniej zaczęła trafiać do przekonania załogi.

Wszystkie spotkania były nagrywane. W połowie kampanii zespół Departamentu PR KGHM rozpoczął przygotowywanie broszury, która była oparta na wypowiedziach dyrektora podczas spotkań z załogą. Miała ona zawierać wyczerpującą informację na temat przekształcenia ZT w spółkę i być podsumowaniem przeprowadzonej kampanii. Ta broszura – autoryzowana i sygnowana przez dyrektora oddziału – została wydrukowana przed zakończeniem cyklu spotkań. Została przekazana wszystkim pracownikom Oddziału w imiennie zaadresowanych kopertach razem z listem przewodnim podpisanym przez dyrektora.

Szczegółowe informacje udzielane pracownikom podczas kampanii i kierowanie się zasadą, że musi być mówiona nie tylko prawda, ale także cała prawda spowodowało, że załoga mogła ocenić zamierzenia zarządu w oparciu o fakty, a nie spekulacje i podpowiedzi związkowców. Liderzy związkowi znaleźli się w trudnej sytuacji. Opinia załogi pozostawała w sprzeczności z ich wcześniejszymi ocenami i wypowiedziami. Celem kampanii – czego nie należy ukrywać – było m.in. zmarginalizowanie ich wpływu na załogę. W momencie, kiedy kończono kampanię liderzy związkowi publicznie – w wypowiedziach dla mediów – poparli zamysł przekształcenia ZT w samodzielną spółkę. Gdyby upierali się przy swojej negacji utraciliby jakikolwiek wpływ na swój elektorat i mogliby utracić swoje związkowe synekury.

Po zakończeniu kampanii odbyło się zapowiadane spotkanie z dziennikarzami lokalnymi i regionalnym, na którym dyr. PR KGHM wyjaśnił przyczyny wprowadzenia embarga na kontakty z mediami w okresie prowadzenia działań informacyjnych z Zakładzie Transportu. Te wyjaśnienia spotkały się ze zrozumieniem dziennikarzy, którzy podzielili pogląd rzecznika KGHM. Od tego momentu media mogły uzyskać wszystkie interesujące ich informacje na temat działań restrukturyzacyjnych w ZT. Osobą, która ich udzielała był lider zmiany, dyrektor Oddziału, przyszły prezes tworzonej spółki. Tak jak się tego spodziewano pojawiające się w mediach wypowiedzi dyrektora odbierane były przez pracowników, jako publiczne potwierdzenie wcześniej złożonych przez niego deklaracji. Oczywiście przed kontaktami z dziennikarzami (tuż po przekazaniu broszury pracownikom ZT) materiały na temat zmian w Oddziale Zakład Transportu ukazały się w wewnętrznym biuletynie KGHM i radiowęzłach.

Trzeba podkreślić, że w trakcie kampanii w ZT prowadzonej przez zespół i Departament PR, kierownictwo firmy prowadziło rozmowy z liderami dwóch największych związków zawodowych. Na porozumienie z przywódcami związków działających w całej firmie miał na pewno wpływ sposób prowadzenia kampanii wśród pracowników Oddziału. Ale uzgodnienia pomiędzy zarządem KGHM, a szefami związku na szczeblu całego koncernu miały ważący wpływ na postawę liderów związkowych działających w ZT.
 
Pracownicy Oddziału z całkowitym przekonaniem poparli projekt przekształcenia ZT w samodzielną spółkę. Różnili się między sobą w ocenie perspektyw rozwoju Zakładu w nowej formule. Zdawali sobie jednak sprawę – po uzyskanych informacjach i wyjaśnieniach – że zmiana sposobu funkcjonowania Oddziału jest bezwzględnie konieczna. Na dobry klimat dla restrukturyzacji Oddziału wpłynął w dużym stopniu fakt, że pracownicy poczuli się na skutek kampanii potraktowani podmiotowo. Efekt ten wzmocniły doniesienia mediów, które – w dwóch przypadkach – zniekształciły poważnie wypowiedzi dyrektora na temat planów przekształcenia Oddziału w samodzielną firmę. Pracownicy wiedzieli znacznie więcej na ten temat niż to, co interesowało w tym względzie dziennikarzy. Mogli w oparciu o posiadane informacje zweryfikować to, co ukazało się w mediach. I w tych dwóch przypadkach komentarze pracowników jednoznacznie mówiły: nasz dyrektor nie mógł tak powiedzieć, bo przecież… Gdyby takie zniekształcone wypowiedzi ukazały się przed kampanią byłyby przyjęte, jako całkowicie wiarygodne i wywołałyby spory niepokój.

Ze względu na bardzo poważne zagrożenie i pośpiech w przygotowaniu kampanii, a więc to, co jest najgroźniejsze dla powodzenia działań PR, zespół i pracownicy Departamentu PR KGHM nie sporządzili prognozy skutków kampanii w ZT dla całej Grupy Kapitałowej. A przecież było oczywiste, że informacje przekazywane załodze Oddziału będą trafiały do licznej grupy pracowników KGHM i należących do Polskiej Miedzi spółek niezwiązanych z ZT. Pewność, że działania podjęte w Oddziale przyniosą pozytywny rezultat pojawiła się mniej więcej w połowie kampanii, kiedy okazało się, że wszystkie przyjęte założenia znajdują potwierdzenie w skutkach, które zaczęły przynosić. Skupiono się przede wszystkim na osiągnięciu celu, jakim było przekształcenie Oddziału w spółkę przy zachowaniu tzw. pokoju społecznego – czyli nie dopuszczenia do strajku, który mógł sparaliżować całą organizację i spowodować ogromne straty finansowe, a co ważniejsze poważnie naruszyć wizerunek organizacji w przededniu prywatyzacji. Tymczasem działania informacyjne prowadzone w Zakładzie Transportu spowodowały debatę na temat restrukturyzacji wśród większości pracowników KGHM. Ten efekt prowadzonej kampanii w ZT należało przewidzieć: przecież wiadomo było, że pracownicy Grupy mieszkają obok siebie – KGHM jest największą polską firmą operującą na tak małym terenie (zaledwie część dawnego woj. legnickiego). Przecież wiadomo było, że pracownicy ZT otrzymują informacje, które mówią nie tylko o projekcie dotyczącym restrukturyzacji Oddziału, ale także świadczą o intencjach kierownictwa firmy i jego kompetencjach.

Efekt tych nadzwyczaj rzetelnie prowadzonych działań informacyjnych nie mógł być negatywny w swoim oddziaływaniu na postawy pracowników Grupy Kapitałowej KGHM – tyle tylko, że nie powinien stanowić pozytywnego skutku ubocznego, którego w ogóle nie brano pod uwagę. Bardzo dużej grupie pracowników przedstawiono dokładną informację o założeniach i konsekwencjach planowanych zmian – niczego nie zatajano. Kampania prowadzona w ZT spowodowała podniesienie wiarygodności deklaracji składanych przez kierownictwo firmy, zmniejszyły się wątpliwości dotyczące intencji zarządu. Departament PR obserwował zmniejszenie napięć spowodowanych restrukturyzacją w innych miejscach KGHM. Ale równocześnie stało się oczywiste, że komórka PR KGHM nie przygotowała się na wykorzystanie sukcesu w ZT do usprawnienia systemu komunikacji w całej organizacji. Próby realizowane z pewnym opóźnieniem wprowadzenia modelu wypracowanego w Oddziale we wszystkich „jednostkach” firmy napotkały na poważny opór średniego menedżmentu, który obawiał się, że działania niekonwencjonalne przecież wywołają zaniepokojenie pracowników. Oczywiście taki efekt miałby miejsce na początku każdej rozpoczynającej się kampanii, ale szybko by ustępował – znacznie szybciej niż to miało miejsce w Zakładzie Transportu.

Opis (5) działań Public Relations przeprowadzonych w Oddziale Zakład Transportu został wraz z oceną przedstawiony zarządowi i średniemu menedżmentowi. Kampania ta – przedstawiona przez dyr. Oddziału – była także przedmiotem dyskusji podczas seminarium nt. komunikacji społecznej zorganizowanego dla kadry zarządzającej w KGHM. Wnioski z tych dyskusji zostały w znacznej części zrealizowane w ramach ustawicznego doskonalenia systemu komunikacji wewnętrznej. Dyrektor Oddziału – ekonomista z wykształcenia – po doświadczeniach z kampanii w ZT docenił znaczenie zarządzania informacjami w kierowaniu organizacją i zdecydował się na studia podyplomowe w Polsko-Amerykańskim Studium Komunikacji Społecznej w Organizacji i Zarządzaniu prowadzonego przez trzy uczelnie: Uniwersytet Stanowy w Connecticut, Uniwersytet Wrocławski i Politechnikę Wrocławską.

Zrealizowanie celu, jakim było podczas kampanii w Oddziale Zakład Transportu nie dopuszczenia do strajku i przeprowadzenia zmian przy aprobacie załogi czyni te działania jednymi z najbardziej interesujących w PR. Bardzo proste byłoby określenie efektów ekonomicznych tej operacji, co zazwyczaj w działaniach PR jest niezwykle trudne. Wystarczyłoby przyjąć założenie, jak długo mógłby potrwać strajk prowadzony przez zaniepokojoną i zdeterminowaną załogę ZT, który sparaliżowałby całą Polską Miedź. Tydzień, miesiąc…? Zarówno zarząd KGHM, jak i zespół PR oceniali, że należy się liczyć z długim, a nawet bardzo długim strajkiem, jeśli do niego dojdzie. Jeżeli nawet przyjmie się, że działania PR były tylko jednym z powodów zażegnania kryzysu, to wynik takiego szacunku byłby imponujący.

Dr Piotr Bielawski (bielawski2@wp.pl) był dyr. departamentu Public Relations i rzecznikiem prasowym, a następnie dyr. ds. zarządzania informacjami (PR) KGHM Polska Miedź SA w latach 1995-1999. Piastował również stanowisko dyr. ds. informacji i rzecznika prasowego Telefonii Dialogu SA. Jest wykładowcą m.in. na Uniwersytecie Wrocławskim, Akademii Ekonomicznej w Poznaniu,i Akademii Ekonomicznej w Krakowie i Uczelni Zawodowej Zagłębia Miedziowego w Lubinie

Przypisy:
1. Kodeks Pracy nakłada na właściciela – przy dokonywaniu takiego przekształcenia – obowiązek udzielenia rocznych gwarancji zatrudnienia.
2. Argumentacja „lepperowska” znajdowałaby posłuch zgromadzonych…
3. por. Adam Matysiak, Prezentacja działań informacyjnych w Oddziale Zakład Transportu, [w:] Piotr Bielawski, Materiały z seminarium Komunikacja Społeczna w Zarządzaniu dla kadry kierowniczej KGHM Polska Miedź SA, Świeradów, październik ‘96 Szklarska Poręba, styczeń ’97
4. 1. Ważne są nie tylko argumenty, ale i język, którego się używa. Musi on być zrozumiały dla adresatów/uczestników rozmów.
     2. Nie wolno mówić nieprawdy, ani półprawdy. W tych rozmowach nie unikano trudnych tematów, także związanych z przyszłością zakładu, jeżeli dziś nie podejmie się działań, ukierunkowanych na tę przyszłość.
     3. Przy rozmowach z pracownikami ważne jest utworzenie kręgu opiniotwórczego, niezależnego od związków zawodowych.
     4. Konieczne jest “embargo” na kontakt z “mass-mediami”, dopóki wystarczająca ilość informacji nie zostanie przekazana pracownikom drogą wewnętrzną (W przypadku Zakładu Transportu stosowano tę zasadę do czasu rozprowadzenia wśród pracowników broszury “Szansa na samodzielność, czyli A, B, C restrukturyzacji”. Gdyby pracownicy otrzymali informacje na temat restrukturyzacji – nawet prawdziwe faktograficznie – z zewnątrz, traktowaliby jej realizatorów, łącznie ze swoim dyrektorem, jako “ciało obce i wrogie”. Obecnie mają poczucie, że każda informacja, która dociera do nich za pośrednictwem mass-mediów jest uboższa, niż ich własna wiedza na ten temat).
5. Adam Matysiak, Prezentacja działań informacyjnych w Oddziale Zakład Transportu, [w:] Piotr Bielawski, Materiały z seminarium Komunikacja Społeczna w Zarządzaniu dla kadry kierowniczej KGHM Polska Miedź SA, Świeradów, październik ‘96 Szklarska Poręba, styczeń ’97