Tak zdefiniował employer branding obcy mi człowiek, który w długiej kolejce do klubu w mroźny styczniowy wieczór postanowił podpytać współoczekujących, czym się zajmują. Odpowiedź: „Employer brandingiem”, padła z moich ust, a że uwielbiam obserwować konsternację na twarzy rozmówców po tych słowach, bawiłem się świetnie. Na prośbę obcego o doprecyzowanie zarekomendowałem najpopularniejszą wyszukiwarkę na świecie i odszedłem.
Następnego dnia przyszła refleksja, wpisałem hasło „employer branding” w Google’a i jako pierwsza wyskoczyła definicja z Wikipedii: „to budowanie wizerunku pracodawcy z wyboru”.*
Czy rzeczywiście o to chodzi w employer brandingu? Definicja prosta, a jednocześnie nad wyraz skomplikowana. Budować employer branding może i robi to na co dzień (mniej lub bardziej świadomie) każda firma, ale nie każda będzie pracodawcą z wyboru. Dlaczego? Bo we wspomnianej definicji zakłada się apriorycznie, że wybór to decyzja w pełni świadoma, dogłębnie przeanalizowana, a w efekcie pozytywna i przyszłościowa. Co zatem z wszystkimi tymi kandydatami, którzy wybierają tzw. mniejsze zło lub decydują o związaniu się z pracodawcą tylko na pewien czas, nie przestając poszukiwać optymalnego miejsca? Co z tymi, którzy traktują pracodawców jak trampoliny lub jako pozycję w CV, i takimi, którzy po prostu nie mają innego wyjścia (z różnych przyczyn)? Z punktu widzenia kandydata to też wybór. Żaden pracodawca nie chciałby przecież kojarzyć się z trampoliną, ale nie oznacza to, że ów pracodawca nie buduje employer brandingu – po prostu robi to źle. Nawiasem mówiąc, na pozycję trampoliny też trzeba sobie zapracować. Zapomnijmy na chwilę o definiowaniu EB.
Idealnych pracodawców nie ma
Teza oczywista, choć piszę ją, widząc oczami wyobraźni tysiące zszokowanych twarzy studentów, i ręka mi drży. Zszokowanych, bo myśleli, że jest inaczej. Myśleli, że polscy pracodawcy zmieniają się dla nich, a na dodatek oddają im hołd i władzę, dzięki której mogą przebierać w najlepszych ofertach od idealnych pracodawców. Tu otwiera się kolejny bardzo ważny wątek – czy employer branding (niezależnie od tego, czy maluje trawę na zielono, czy oddaje codzienną rzeczywistość) kreuje obraz rynku pracy w oczach tych, którzy jeszcze na nim nie funkcjonują? Odpowiedź wydaje się znana, pytanie, czy marketerom działającym na polu rekrutacji przyjdzie kiedyś za budowanie owego wizerunku „zapłacić”? Mówię o sytuacji, w której obiecywana (kultowa) „pasja do doskonałości” będzie zwyczajną „robotą” jak wszędzie indziej. Kiedy się okaże, że pracownicy firmy wcale tak często nie skaczą ze spadochronem, a zainteresowanie muzyką musiało odejść na dalszy plan (m.in. z powodu pochłaniających siły i czas obowiązków zawodowych). Mowa tu o swego rodzaju odpowiedzialności za komunikację, którą tworzymy, a raczej za jej odbiór – choć to wątek na zupełnie inną rozprawę.
Dlaczego idealnych pracodawców nie ma? Bo zbyt często pracodawcy w Polsce zastanawiają się, jak zbudować pożądany wizerunek, a zbyt rzadko orientują się na oczekiwania przyszłych i obecnych pracowników. Mało mówi się o strategicznym podejściu do zarządzania ludźmi, o strategii budowania zaangażowania i motywacji. Wysoka pozycja w rankingach będąca zwykle efektem sprawnego marketingu rekrutacyjnego jest zaledwie wskaźnikiem świadomości marki (a najpewniej świadomości istnienia firmy). Nigdy nie może być celem działań employer brandingowych. Jest nim natomiast odpowiedź pracodawców na aspiracje życiowe i zawodowe kandydatów i pracowników, co w efekcie tworzy markę.
Kwestia pieniędzy
Od początku gospodarki wolnorynkowej w Polsce najbardziej motywującym do pracy czynnikiem są pieniądze. Mowa tu o czynnikach decydujących o podjęciu pracy, jej utrzymaniu i zmianie. W każdym z tych przypadków kwestia zarobków odgrywa kluczową rolę. Potwierdzają to niemal wszystkie badania, jakie przeprowadzano rokrocznie na pracownikach i kandydatach. Niemal wszystkie, bo czasem, gdy wiatr dyskursu społecznego wieje w kierunku: pieniądze nie są w życiu najważniejsze, respondenci wskazują możliwości rozwoju jako zdecydowanie najważniejszy czynnik motywujący i angażujący w życiu zawodowym. Reasumując, na jedno wychodzi, bo przez możliwości rozwoju rozumieją najczęściej perspektywę lepszych zarobków w przyszłości. Bez zbędnej oceny, czy to dobrze, czy źle, należy zacząć brać ów motywator pod uwagę przy budowaniu strategii employer brandingowej. Tym bardziej że czas jest wyjątkowo sprzyjający. Największe serwisy społecznościowe dla profesjonalistów promują tzw. trend wynagrodzeniowy, proponując porównywarki zarobków, publikując raporty płacowe, a nawet produkując wideoporadniki, jak przeprowadzić rozmowę ws. podwyżki. Pracodawcy, choć na razie głównie reprezentujący branżę IT, już od dłuższego czasu publikują stawki netto w ogłoszeniach rekrutacyjnych. Nie robią tego, żeby się wyróżnić, lecz dlatego, że takie są oczekiwania kandydatów.
Czy można oprzeć markę pracodawcy na wynagrodzeniach? Okazuje się, że można. Sama publikacja stawki w ogłoszeniu nie jest działaniem nastawionym na efekt wizerunkowy, ale może go uzyskać z uwagi na świetny timing. Tu raczej będziemy mówić o marce innowacyjnej, transparentnej i odważnej. Jak budować markę pracodawcy opartą na wynagrodzeniach, pokazała w 2014 roku sieć sklepów spożywczych Lidl. Akcja rekrutacyjna przygotowana pod kierowników pojedynczych sklepów Lidla odważnie wykorzystała wynagrodzenia. Firma zakomunikowała, że w związku z dobrymi wynikami spółki przeznacza 30 mln zł na podwyżki. Oznaczało to wzrost pensji średnio o 7 proc. dla każdego pracownika. Wiadomość w szybkim tempie rozeszła się w mediach, zapewniając świetny zasięg, i to za darmo. Komunikacja rekrutacyjna w materiałach uzupełniających dostarczyła tysiące aplikacji i dziesiątki zatrudnień – prościej nie można. Połączenie podwyżek dla aktualnych pracowników z komunikacją rekrutacyjną jest genialnym rozwiązaniem. Łączy w sobie istotę employer brandingu z przemyślanym, niemal real-time’owym marketingiem rekrutacyjnym.
Uciekanie od tematu
Jadnak poza Lidlem i kilkoma innymi firmami nie ma wątku wynagrodzeniowego na rynku pracodawcy. Wiele firm w swojej komunikacji wizerunkowo-rekrutacyjnej porusza temat związany z obrotami firmy, zyskiem netto za poprzedni kwartał/rok, ale brakuje w niej przełożenia na bezpośrednią korzyść dla pracownika. Firma zarabia miliardy dolarów na całym świecie – super, czyli co z tego będę miał? Nazywam to „uciekaniem od tematu” – szczególnie w przypadku, gdy brak dobrej pensji musi nam zrównoważyć pasja. Wówczas EVP lekko zmodyfikowane, ale sprawdzone, ponownie wraca na rynek i ma zaangażować kandydata. Kampanie pokazujące zdjęcia pracowników w różnych konfiguracjach, głównie z rekwizytem – atrybutem pasji, są już konwencją. Podobnie rzecz wygląda w temacie brandingowego wideo, gdzie królują stały kadr i długie monologi. W internecie rządzą lipdub’y i piosenki świąteczne śpiewane przez pracowników. Na takim tle wyróżnienie się nie powinno być problemem. Pokazał to między innymi wspomniany Lidl. Pozostaje jeszcze temat pozawynagrodzeniowy.
Zgodnie z koncepcją motywacji 3.0 Daniela Pinka (na którą lubię się powoływać z uwagi na jej permanentną aktualność) pracowników dodatkowo motywuje autonomia, jasno zdefiniowany cel i tzw. dążenie do mistrzostwa. Wszystkie trzy czynniki składają się na obraz przestrzeni sprzyjającej samodzielności w wyborze narzędzi do realizacji celów, podejmowania decyzji i brania za nie pełnej odpowiedzialności. Zarządzanie pracownikiem ogranicza się w tym przypadku jedynie do definiowania efektu działań i pełnego zaufania do jego kompetencji. Autonomia nie zamyka pracownika w sztywnych ramach, pobudza natomiast jego kreatywność i rozwija go szybciej niż nawet najbardziej starannie przygotowany system szkoleń. Dzięki niej zmienia się także nastawienie pracownika, który kolejne zadania traktuje jako wyzwanie. Nieustannie sprawdza swoje umiejętności, by osiągnąć jeden z ważniejszych indywidualnych celów, czyli poczucie zadowolenia i satysfakcji z bycia lepszym od innych w określonej dziedzinie. Motywacja wewnętrzna, bo tak Pink nazywa wersję 3.0, jest kluczowa, to ona prowadzi do zaangażowania. Mimo to nie widziałem jeszcze na polskim rynku marki pracodawcy korzystającej z tej logicznej koncepcji. Widziałem natomiast linie komunikacji oparte na motywatorach zewnętrznych, jak karty sportowe, opieka medyczna i tym podobnych usługach kupowanych przez firmę, które nie budują zaangażowania pracowników. To działanie na krótki dystans, cofnięcie się do metody kija i marchewki i uciekanie od tematu.
Re-definicja EB
Wspomniany wcześniej przykład Lidla pokazuje, jak umiejętnie zarządzać aspiracjami kandydatów i aktualnych pracowników, żeby budować zaangażowanie. Efektywność takiego modelu wymusza konieczność wprowadzenia modyfikacji w definiowaniu employer brandingu. Zacznijmy od tła społeczno-kulturowego, które bezpośrednio wpływa na wszystkie sfery życia, w tym na życie zawodowe. Obecnie prezentuje się ono mniej więcej tak:
Świat instant, w którym wszystko chcemy od zaraz, w którym technologia przy jednoczesnym ułatwianiu nam życia rozleniwia nas. Świat instant to także sposób podawania informacji, który w dobie big data wykształcił instytucję breaking newsa mającego zwrócić naszą uwagę tylko na wybrane treści w informacyjnym gąszczu. Świat instant to też „Polak na zakupach”, czyli konsumpcyjny styl życia, któremu podporządkowujemy się częściej niż rozwinięte kraje Zachodu (z uwagi na stosunkowo krótki jeszcze okres kapitalizmu).
Demoniczne Pokolenie Z i prognozy z nim związane. Mówi się, że będą mieli pracę za nic, a ich zawodowe życie będzie w pełni podporządkowane realizacji osobistych celów niezwiązanych z pracą. Oczywiście jest w tym dużo przesady, a takiej prognozy nie powstydziłby się najpopularniejszy z wróżbitów telewizji ezoterycznej. Niemniej temat jest niewiadomą i z pewnością przyniesie konieczność zmiany środka ciężkości w komunikacji pracodawca – pracownik.
Social media, które już zrewolucjonizowały komunikację, dla których głównym celem i siłą napędową (podobnie jak w przypadku pracodawców) jest zaangażowanie użytkowników. Niemierzone jednak wskaźnikiem produktywności pracy, ale lajkami, szerami i komentarzami. Marketing rekrutacyjny, który często okazuje się niezbędny, żeby dotrzeć do grup kandydatów pożądanych przez pracodawcę, szczególnie tych nieszukających pracy aktywnie.
Mówiąc holistycznie o aktualnym statusie zaangażowania pracowników w Polsce, nie sposób przejść obojętnie obok wyników badań GazetaPraca.pl przeprowadzonych na niespełna 700 aktywnych zawodowo respondentach. Wskazują one m.in., że ponad połowa pracowników nie ma możliwości rozwoju w swojej firmie, jedna trzecia nie zna swojego wkładu w sukces firmy, a blisko dwie trzecie ankietowanych nie czuje, żeby ich kariera zmierzała w dobrym kierunku. Pokazują też słabość kadry menedżerskiej i brak przestrzeni do „wykazania się”.**
Wszystkie te przesłanki pozwalają zdefiniować employer branding od nowa, wyznaczając tym samym nadrzędny cel, jakim jest budowanie marki angażującej, a nie powszechnie znanej. Jeżeli przyjmiemy zatem, że employer branding to sztuka/umiejętność/narzędzie budowania zaangażowania aktualnych i potencjalnych pracowników w erze konsumpcjonizmu, skupimy się na dwóch najistotniejszych obszarach, które trzeba wziąć pod uwagę w strategicznym podejściu do tego tematu: tle społeczno-kulturowym oraz wskaźniku działań EB-owych mierzonych efektywnością biznesową i wzrostem satysfakcji z pracy.
* http://pl.wikipedia.org/wiki/Employer_Branding
**Badanie „zaangażowanie pracowników”, N-649, technika ankiety online na użytkownikach GazetaPraca.pl, opracowanie Agora SA, 2013
Szymon Motławski – socjolog mediów i rynku, zawodowo związany z branżą HR od początku kariery. Początkowo realizował projekty rekrutacyjne w branżach finanse i prawo dla klientów zewnętrznych. Od pięciu lat aktywnie działa, kreując strategie z zakresu employer brandingu i wdrażania systemów IT wspierających rekrutację. Od 2012 roku pracuje dla Agory SA, obecnie na stanowisku kierownika zespołu ekspertów ds. employer brandingu. Częsty prelegent konferencji branżowych, autor wielu publikacji poświęconych logistyce procesów rekrutacji i budowaniu marki pracodawcy. Od trzech lat prowadzi cykl edukacyjnych warsztatów dotyczących employer brandingu oraz współtworzy Pracownię EB, pierwszą agencję tak ściśle związaną z największą grupą medialną w Polsce.
