Marka firmy jest obietnicą korzyści, które ktoś musi dostarczyć. Tym kimś są przede wszystkim pracownicy – silna marka jest zawsze budowana od wewnątrz.
„Po prawie 12 latach w firmie wierzę, że pracowałem tu wystarczająco długo, aby rozumieć ścieżki jej kultury, jej ludzi i jej tożsamość. I mogę szczerze przyznać, że to środowisko jest obecnie toksyczne i destrukcyjne jak nigdy dotąd. Przedstawiając ten problem prosto, interesy klienta są odsuwane na aut poprzez sposób, w jaki firma działa i myśli o zarabianiu pieniędzy. (…) Firma odeszła daleko od miejsca, w którym do niej dołączyłem i nie mogę z czystym sumieniem powiedzieć, że utożsamiam się z tym, co teraz prezentuje sobą.”
Tak rozpoczynał się opublikowany dwa lata temu w „The New York Times” list Grega Smitha, w którym wyjaśniał powody odejścia ze stanowiska dyrektorskiego w Goldman Sachs. Smith postanowił rzucić bardzo dobrze płatną pracę, ponieważ firma przestała działać w sposób, który przyniósł jej sukces i zatraciła cechy, które zbudowały jej silną markę.
„To może brzmieć zaskakująco dla sceptycznych odbiorców, ale kultura była zawsze żywotną częścią sukcesu Goldman Sachs. Obracała się ona wokół pracy zespołowej, integralności, ducha pokory, oraz działań dla dobra klienta. Kultura była tajemniczym składnikiem, który sprawiał, że było to świetne miejsce, a także pozwalał zdobywać zaufanie klientów przez 143 lata. Tu nie chodziło tylko o zarabianie pieniędzy, to samo w sobie nie utrzyma firmy tak długo. To musiało mieć coś wspólnego z dumą i wiarą w organizację. Jest mi smutno powiedzieć, że gdy patrzę dookoła, nie widzę praktycznie żadnych śladów kultury, która sprawiła, że pokochałem pracę dla tej firmy przez tyle lat. Nie odczuwam już dłużej dumy ani wiary.”
Ten list odbił się mocnym echem w świecie biznesu. Chociaż marka Goldman Sachs już wcześniej ucierpiała na skutek kryzysu finansowego, to takie wewnętrzne spojrzenie na praktyki tej firmy było wizerunkową katastrofą: wartość marki w ciągu jednego dnia spadła o ponad 2 miliardy dolarów, a w ciągu całego roku firma zaliczyła jeszcze większy spadek swojej wartości wg rankingu Interbrand.
Ta historia jest jednym z mocniejszych przykładów na to, jak wielką siłę może mieć słowo pracownika dla budowania firmowej marki. W tym wypadku było to oddziaływanie katastrofalne, wynikające z tego, że słowa pracowników są jednym z bardziej wiarygodnych świadectw na temat firmy.
Wiarygodni pracownicy
Niedawno opublikowany raport 2014 Edelman Trust Barometer wskazuje, że znaczenie pracowników jako godnych zaufania źródeł na temat firm wzrasta – w ciągu ostatnich 5 lat zwiększyło się aż o 20 proc., dystansując w tym rankingu szefów firm. Dla niektórych pracownicy są najważniejsi, polski raport Employer Branding Institute Kandydaci 2.0 pokazuje, że pracownicy są najbardziej wiarygodnym źródłem informacji o pracodawcy. W grupie działań mało istotnych znalazł się natomiast cały arsenał narzędzi stosowanych przez pracodawców w kontekście działań employer branding (jak internetowe strony kariery czy targi pracy).
Te trendy są niewątpliwie powiązane ze wzrostem znaczenia mediów społecznościowych, w których aktywność pracowników pozwala na dotarcie do rozległego grona odbiorców z komunikatem na temat swojego pracodawcy. Jednak znaczenie pracowników w procesie budowania firmowej marki jest ważne nie tylko w kontekście wypowiadania się na temat pracodawcy. Pracownicy swoimi działaniami kreują opinie na temat organizacji, w której pracują. Oczywiście największy wpływ na wizerunek marki mają pracownicy bezpośrednio kontaktujący się z klientem, ale ogólny styl działania firmy jest współtworzony przez wszystkich w organizacji.
Fundamenty silnej marki
Silna marka nie może być więc zbudowana bez działań, określanych jako internal branding. Jest to proces ukierunkowany do wewnątrz organizacji, dotyczy zachowań pracowników, które prowadzą do ukształtowania odpowiedniej kultury organizacyjnej – jednego z niezbędnych składników silnej marki.
Do tego niezbędne jest przede wszystkim zbudowanie poczucia utożsamiania się pracownika z organizacją, na co składa się poczucie przynależności, podzielana tożsamość, a także lojalność. Dla silnej marki firmowej niezbędny jest również element odróżniający od konkurencji – cechy marki powinny wyróżniać firmę na rynku.
W procesie budowania marki od wewnątrz można wyliczyć kilka obszarów, które są kluczowe dla spójności i efektywności takich działań, a jednocześnie bywają źródłem niepowodzeń.
Budowanie kultury firmy
Kultura firmy jest swego rodzaju odbiciem firmowej marki wewnątrz organizacji. Wartości firmowe muszą być spójne z cechami marki, aby zachowania pracowników wspierały to, czym firma chce się odróżnić. Często firmy traktują kulturę organizacyjną jako coś, do zbudowania czego wystarcza komunikacja, a właściwie propaganda. Wdrażanie wartości jest ograniczone wówczas do działań z obszaru „marketingu wewnętrznego” czy „PR wewnętrznego”, z nadużywaniem plakatów, pięknych haseł z wygaszaczy ekranu, kubków czy podkładek pod mysz. Pracownicy dostają podręczniki z tymi hasłami, słyszą je podczas prezentacji. Natomiast rzeczywiste działania firmy niekoniecznie są zgodne z tymi hasłami. Szczególnie wyraźnie widać to w odniesieniu do „chwil prawdy”, czyli tych działań firmowych, w których odniesienie do wartości powinno być widoczne. Jeśli tego odniesienia nie ma, oficjalna kultura organizacji jest fasadą, zza której prędzej czy później wszyscy zobaczą to, czym firma jest rzeczywiście i w jakim stylu działa.
Oferta identyfikacyjna
Jest to kluczowy element wizerunku pracodawcy – obietnica korzyści dla pracownika, wynikająca z pracy w danej organizacji i wzmacniająca utożsamianie się z firmą. Wiele firm działa tu w sposób nieprzemyślany i niespójny, starając się kopiować wybrane rozwiązania innych firm (ostatnio takim modnym trendem jest utożsamianie dobrego samopoczucia pracowników z atrakcyjnie zaprojektowanym miejscem pracy „w stylu Google”). W rezultacie inwestuje się w działania o charakterze powierzchownym, co czasami ma się nijak do zbudowania zdrowej kultury organizacyjnej, z którą pracownicy chętnie będą się utożsamiać. Świetnie opisała to w swoim artykule Susan Piver, która pracowała w firmie rozumiejącej atrakcyjne miejsce pracy w taki powierzchowny sposób: „Zaglądając pod powierzchnię tego superluksusowego, przewspaniałego i bogatego w atrakcje środowiska, widać było jej prawdziwą kulturę: agresywną i pełną lęku”.
Innym częstym zaburzeniem wizerunku pracodawcy jest niespójność pomiędzy obietnicami marki a dostarczanymi potwierdzeniami. Zdecydowana większość firm składa obietnice z obszaru oferty identyfikacyjnej zgodne z Teorią Y z koncepcji Herzberga, podkreślając możliwości rozwoju czy samorealizację, ale w rzeczywistości dostarczając potwierdzeń zgodnych z Teorią X (kontrola zamiast samodzielności, niskie nakłady na rozwój). W najlepszym wypadku efektem jest produkcja pracowników-najemników, a czasami prowadzi to do nastawień w rodzaju „sabotażystów marki firmowej”.
Znaczenie kadry kierowniczej
Popularne powiedzenie głosi, że pracownik przychodzi pracować do firmy, a odchodzi od kierownika. W kontekście budowania marki można to przeformułować: pracownik otrzymuje obietnice od firmy, ale kierownik dostarcza (lub nie) potwierdzenia. Rola kadry kierowniczej, nie tylko zresztą bezpośrednich przełożonych, ale również zarządzających z wyższych szczebli, jest bowiem kluczowa dla budowania identyfikacji z organizacją czy działań zgodnych z wartościami kultury firmowej i cechami marki. Jak to ujął Roger D’Aprix, przełożony może jednym mrugnięciem oka zniszczyć wiarygodność przekazu ze strony firmy.
Nie da się przekonać pracowników do działań spójnych z firmową marką bez przekonania do tego kadry kierowniczej. Dlatego kadra kierownicza powinna być w jak największym stopniu zaangażowana w planowanie tego typu działań (np. wypracowanie wartości firmowych, zdefiniowanie wartości przez pożądane/niepożądane zachowania, określenie projektów wzmacniających wartości firmowe czy cechy firmowej marki). Współautorstwo rozwiązań jest najlepszym działaniem przekonującym do promowania ich wśród podwładnych.
Zarządzanie personelem
System motywacyjny czy system ocen mają mocny wpływ na zachowania pracowników. Nie zawsze bodźce wychodzące z tego obszaru są spójne ze zdefiniowaną kulturą organizacyjną. Najczęściej spotykanym błędem jest premiowanie indywidualnych efektów (promujące przeważnie rywalizację) i głoszenie, że współpraca i zespołowość są kluczowymi wartościami. Nawet jeśli nie ma sprzeczności w ramach tych dwóch obszarów, to brak jednolitego ukierunkowania na priorytetowe działania jest bardzo często spotykany. Jeśli na inne zachowania kładziony jest nacisk w systemie ocen czy systemie motywacyjnym, a na inne – w systemie wartości kultury organizacyjnej, któreś z nich muszą stać się mniej istotne. Zazwyczaj dotyczy to kultury organizacyjnej.
Budowanie marki od wewnątrz jest proste
Gdyby spojrzeć na kroki w procesie internal branding, to wydaje się on nieskomplikowany:
- Określenie kluczowych cech kultury organizacyjnej oraz oferty identyfikacyjnej
- Diagnoza opinii pracowników i określenie obszarów wymagających doskonalenia
- Zaplanowanie działań wzmacniających kulturę organizacyjną
- Wdrożenie działań
- Mierzenie efektywności wprowadzonych rozwiązań (obserwacja kluczowych wskaźników, powtórne badanie opinii)
To, co proste w założeniach, jest skomplikowane w realizacji. Duża część firm świetnie sobie radzi z komunikacją w takich procesach, ale niewiele potrafi poprzez działania potwierdzać to, co obiecuje. Ambasadorów firmowej marki nie zbuduje się przez propagandę. Nie trzeba nieustannie mówić pracownikom o kulturze i wartościach, żeby je budować. Budowanie marki od wewnątrz to wpływanie na zachowania, co wymaga dużo więcej niż tylko dobrej komunikacji wewnętrznej. Kształtowanie codziennych doświadczeń pracowników oznacza konieczność spójnego ukierunkowania tych bodźców, które pochodzą z wielu różnych źródeł: od bezpośredniego przełożonego, od menedżerów wyższego szczebla, ze wszystkich systemów HR-owych, z procesów wewnątrzorganizacyjnych, o komunikacji wewnętrznej nie zapominając.
Można to po prostu nazwać dobrym zarządzaniem personelem.
