W ostatnich miesiącach na firmę LPP, największego producenta odzieży w kraju, spadają gromy. Kondycja wizerunkowa firmy pogarsza się, czego nie można powiedzieć o finansach – jak donoszą media biznesowe akcje firmy osiągają równolegle rekordowe ceny. Pytanie jednak, jak długo ta rozbieżność zachowań rynku i oczekiwań konsumentów pozostanie bez wpływu na stan kasy?
Każdy, kto choć w niewielkim stopniu zajmuje się PR-em, wie, że brak zdecydowanych działań w obliczu kryzysu wizerunkowego może skutkować kolejnymi załamaniami – w przypadku LPP obserwujemy pewnego rodzaju kaskadę bojkotów. Obecny kryzys wywołany informacją o przeniesieniu znaków towarowych na Cypr wydaje się pokłosiem wcześniejszych zaniechań – LPP nie jest przecież jedyną firmą, która tak postępuje, a jednak to w nią jest dzisiaj łatwo uderzyć.
Warto przypomnieć, że już w 2012 roku organizacja Clean Clothes Polska apelowała do firmy, a by ta stworzyła strategię umożliwiającą odpowiedzialne zarządzanie w łańcuchu dostaw – lepsze monitorowanie warunków pracy po stronie azjatyckich firm szyjących na zlecenie LPP, stworzenie ram odniesienia w postaci kodeksu etycznego, który obowiązywałby dostawców itd. W odpowiedzi firma zapowiedziała, że rozpoczyna prace nad programem CSR, który „zawierałby się w łańcuchu dostaw i promował wśród interesariuszy zasady odpowiedzialnego biznesu”. Program wdrożony miał być w 2013 roku, do dzisiaj jednak nie mamy o nim żadnych informacji.
W konsekwencji wydarzeń w Bangladeszu w kwietniu 2013 roku (w zawalonej fabryce, szyjącej m.in. na zlecenie LPP i innych światowych firm odzieżowych, zginęło ponad tysiąc osób) LPP spotkała się z kolejnym bojkotem, kierowanym przez Clean Clothes i wspieranym przez inne organizacje pozarządowe oraz konsumentów. Tym razem celem było skłonienie firmy do przystąpienia do „Porozumienia na rzecz ochrony przeciwpożarowej i bezpieczeństwa budynków w Bangladeszu”. Ostatecznie firma zgodziła się podjąć oczekiwane działania, ale w międzyczasie jej przedstawiciele w głośno komentowanych wypowiedziach sugerowali, że nie czują się odpowiedzialni za sytuację, a co więcej niewiele w ogóle wiedzą o warunkach pracy po stronie dostawców.
W tym roku firma spotkała się z kolejną krytyką, tym razem związaną z przeniesieniem znaków towarowych do podatkowego raju, co wywołało ostrą dyskusję o „podatkowym patriotyzmie” i etyce rynkowych posunięć. Jest to więc trzeci rok z rzędu, kiedy LPP staje się obiektem bojkotu. Niezależnie od tego na ile uzasadnione są dzisiejsze negatywne opinie (kwestie podatkowe to skomplikowany temat), wydaje się, że LPP obrywa, bo firma nie odrobiła lekcji z zarządzania ryzykiem i wizerunkiem. Już pierwszy bojkot z 2012 roku i podjęte wówczas zobowiązania powinny być sygnałem do zmiany sposobu funkcjonowania.
Dla wszystkich, którzy szukają biznesowych argumentów za wprowadzaniem w firmach strategii społecznej odpowiedzialności biznesu, przykład LPP może być modelowy. Gdyby firma konsekwentnie trzymała się swojej zapowiedzi stworzenia strategii CSR być może w kolejnych latach, w tym dzisiaj, uniknęłaby fali krytyki, a przynajmniej byłaby dobrze przygotowana do dyskusji. Czego w takim razie zabrakło?
Po pierwsze: strategia CSR
Opracowywanie strategii CSR to proces, w trakcie którego firma zyskać może większą świadomość ryzyk i szans. CSR, wedle współczesnej definicji, to odpowiadanie za wpływ jaki firma wywiera na otoczenie. Aby jednak za ten wpływ odpowiadać, trzeba go najpierw dostrzec, zdefiniować i zmierzyć. Gdyby LPP odrobiła tę lekcję, wiedziałaby, że w tej branży główne ryzyka kryją się w łańcuchu dostaw, a to może mieć kolosalny wpływ na bezpieczeństwo dostaw i wizerunek. Wiedziałaby, że istnieją już mechanizmy wypracowane przez inne firmy z branży odzieżowej, dzięki którym można monitorować dostawców pod kątem zasad etycznych, bezpieczeństwa pracy czy kwestii środowiskowych (oraz że nie wystarczy dać dostawcy do podpisania dokument kodeksu zasad postępowania). Byłaby świadoma tego, że konsumenci (jedna z kluczowych grup interesariuszy) w coraz większym stopniu przywiązują wagę do etycznych aspektów produkcji – tę wiedzę firma mogła łatwo zdobyć przeprowadzając najprostszy wywiad czy dialog z interesariuszami, który zwykle jest podstawą tworzenia strategii społecznej odpowiedzialności. Przede wszystkim jednak, posiadając taką strategię, firma miałaby jasno zdefiniowane wartości, cele i plan działania oraz kontrargument dla tych, którzy zarzucają jej brak społecznej wrażliwości.
Po drugie: raportowanie społeczne
Raporty społeczne, podobno przez nikogo nieczytane, to kolejne narzędzie, które mogłoby przydać się LPP w zarządzaniu ryzykiem i wizerunkiem. Tworzenie raportu, podobnie jak strategii CSR, to interesujący i wartościowy proces, kiedy firma definiuje szereg czynników związanych z jej funkcjonowaniem: odkrywa jaki wpływ mają jej decyzje biznesowe na kontekst społeczny, ekonomiczny i środowiskowy. Wówczas może zadecydować co z tym wpływem zrobić (negatywny ograniczać, pozytywny zmniejszać). Analiza wpływu umożliwia pokazanie decyzji biznesowych w szerszym kontekście – dzisiaj firma mogłaby dzięki takim danym wykazać np. społeczne i ekonomiczne konsekwencje przeniesienia znaków towarowych – być może oznacza to większe inwestycje w ludzi? Przede wszystkim zaś opinia publiczna miałaby szybki dostęp do dokumentu, który rzetelnie pokazuje (jeśli jest dobrze przygotowany) wszelkie dane, których istnienia dzisiaj można się tylko domyślać.
Po trzecie: komunikacja
Nie ma CSR-u bez komunikacji, i to komunikacji na wielu frontach, komunikacji stałej, dwustronnej, konsekwentnej. Firmy dążące do społecznej odpowiedzialności wiedzą, że regularne zasięganie opinii konsumentów, dostawców, kontrahentów, pracowników daje pełniejszy obraz kontekstu biznesowego i pozwala zweryfikować oczekiwania otoczenia i zarządzić zawczasu różnego rodzaju ryzykiem. Można powiedzieć, że nawyk konsultowania się z otoczeniem i prowadzenia z nim dialogu jest tym, co wyróżnia firmy stosujące zasady CSR. Gdyby firma LPP regularnie prowadziła takie konsultacje, być może wiedziałaby, czego oczekują różne grupy z jej otoczenia i potrafiła odpowiedzieć na te oczekiwania, zanim stały się medialną pożywką. Odpowiedzieć nie zawsze znaczy „spełnić”, ale już samo ustosunkowanie się do pewnych kwestii pomaga w budowaniu dobrych relacji z interesariuszami.
Powyższe sugestie nie obejmują wszystkich potencjalnych korzyści z posiadania (wdrożonej, a nie tylko spisanej, czy jak w przypadku LPP – zapowiedzianej) strategii CSR, ale pokazują, jak w praktyce wykorzystać można potencjał koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu. Być może właśnie stworzyłam plan oferty dla różnych firm konsultanckich i PR-owych, które będą chciały zarekomendować teraz LPP swoje usługi dla ratowania wizerunku – nie szkodzi; mam nadzieję, że któraś z nich przedrze się z ofertą i pomoże firmie „odrodzić się” w nowej postaci. Trzy lata to wiele czasu, aby zrozumieć, że nie da się prowadzić dzisiaj biznesu w sposób tradycyjny (business as usual), a wbrew panującemu jeszcze w Polsce przekonaniu, ekonomia jest nauką społeczną.
Natalia Ćwik jest wykładowcą Akademii PRoto – www.akademiaproto.pl
CSR – społeczna odpowiedzialność biznesu – jeden z modułów kursu internetowego dla PR-owców.
Kliknij TUTAJ, aby obejrzeć videofragment wykładu.
Prowadzą: Mirella Panek-Owsiańska oraz Natalia Ćwik
Akademia PRoto to projekt szkoleniowy portalu PRoto.pl. Naszym celem jest umożliwienie dostępu do praktycznej wiedzy z zakresu public relations wszystkim osobom, które mają potrzebę wzbogacenia swoich kompetencji zawodowych.
W ramach Akademii PRoto mogą Państwo, w dowolnym czasie i miejscu, skorzystać z pełnego kursu on-line, albo wybrać jego pojedyncze moduły lub pakiety tematyczne – zapoznaj się z kursem internetowym.
Swoją wiedzę z PR-u można poszerzać w trakcie jedno- i dwudniowych warsztatów i szkoleń otwartych, których kilka organizujemy w każdym miesiącu – zobacz najbliższe terminy szkoleń.
W ofercie Akademii mamy także szkolenia “szyte na miarę” – poznaj nasze szkolenia wewnętrzne
