Współczesne organizacje podlegają ciągłym zmianom. Wynikają one zarówno z globalizacji rynków, dynamicznego rozwoju nowych technologii, ale również zwiększenia szybkości i braku barier w komunikacji. Niezależnie, czy mamy do czynienia ze zmianą operacyjną związaną z nową strukturą, procedurami lub systemami (np. w efekcie łączenia się dwóch czy kilku podmiotów), czy też zmianą strategiczną, odnoszącą się do szerokiego spectrum kwestii związanych z funkcjonowaniem firmy na różnych polach (na przykład zmiana związana z wdrożeniem nowej strategii biznesowej) – każda z tego rodzaju zmian wymaga przemyślanej i efektywnej komunikacji z pracownikami.
Nowa strategia firmy, wdrożenie misji, wizji, wartości czy też łączenie się spółek to sytuacje, w których stajemy przed wyzwaniem przekonania pracowników do celowości i zasadności tych zmian a w efekcie doprowadzenia do sytuacji, w której pracownicy będą chcieli aktywnie w zmianie uczestniczyć. Tym samym celem komunikacji wewnętrznej staje się przekonanie pracowników, że zmiana jest konieczna i wynika z wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań, chcemy się zmieniać – zmiana jest potrzebna i przyniesie nam wymierne korzyści, potrafimy się zmieniać to znaczy dysponujemy odpowiednimi zasobami, żeby zmianę efektywnie przeprowadzić.
Opór wobec zmian jest rzeczą normalną
Szczególnie istotne dla skutecznego zarządzania komunikacją wewnętrzną w procesie zmiany jest zrozumienie dlaczego ludzie opierają się zmianom i jakie fazy przechodzi pracownik w zmianie. Poza strachem przed nieznanym pracownicy obawiają się nowych wymagań i utraty kompetencji, zmiany panujących relacji, ale również ingerencji w rozwój kariery, degradacji czy zwolnienia. Brak poczucia bezpieczeństwa i lęk przed zmianą sprawiają, że pracownicy często przyjmują postawę niechęci, oporu czy negacji zmiany. Reakcje pracowników na zmianę można podzielić na cztery fazy, typowe dla tego rodzaju procesu – fazę wyparcia, oporu, prób i adaptacji. Faza wyparcia wynika ze strachu i obaw oraz nieświadomości własnych emocji. W tej fazie pracownik często odrzuca zmianę („Ta zmiana mnie nie dotyczy”) lub ją bagatelizuje („Przeżyłam jednego prezesa to przeżyję kolejnego”). Faz oporu wynika ze złości lub irytacji i cechuje postawę, którą można wyrazić w stwierdzeniu „Kto to wymyślił?”, „Nie rozumiem dlaczego tak, jest to prowadzone”. Po fazie oporu przychodzi czas na tzw. fazę prób, która wynika jeszcze z dużej niepewności, ale w której działania i zachowania pracowników można określić jako „nie jestem pewna czy ta zmiana przyniesie korzyści”, „ciekawe jak sobie z tym poradzę”. Ostatnią fazą transformacji w zmianie jest faza adaptacji, która zawiera się w stwierdzeniu „jestem zadowolony, że poradziłem sobie z tą zmianą”, „znów czuję spokój i satysfakcję z pracy”. Świadomość tych etapów ułatwia budowanie akceptacji dla zmiany i jest istotną wskazówką jak zaplanować komunikację wewnętrzną w procesie zmiany.
Dwustronna komunikacja buduje zaangażowanie
Niezwykle istotne dla powodzenia procesu zmiany jest zaangażowanie pracowników. Świadomość faz, jakie występują w procesie zmiany i postawach pracowników umożliwia takie zaplanowanie działań w ramach komunikacji wewnętrznej, aby w każdej z faz wspierały one pracowników i angażowały w zmianę. Na etapie wyparcia ważne jest dostarczanie informacji, określanie terminów i planów. Faza oporu i prób wymaga uruchomienia narzędzi, które będą umożliwiały pracownikom zadawanie pytań, określania swojej roli, dostrzegania pozytywnych aspektów zmian. W fazie adaptacji istotne jest wsparcie w określaniu zadań i nabywania nowych umiejętności, co często realizowane jest w formie różnego rodzaju warsztatów, szkoleń, bezpośrednich spotkań. Narzędzia komunikacji wewnętrznej, które najlepiej wspierają proces zmiany to przede wszystkim te, które gwarantują dwustronną komunikację. W zarządzaniu procesem zmian, informacjami w tym procesie, opiniami ale i stresem pracowników ważne jest, aby pracownicy mogli stale pozyskiwać informacje oraz przekazywać swoje pytania czy obawy. W wielu procesach zmiany bardzo dobrze sprawdziły się programy bazujące na ambasadorach zmiany, jako osobach, które nie tylko przekazują pracownikom informacje o bieżących wydarzeniach i planowanych kolejnych krokach, ale również odpowiadają na pytania i gromadzą informacje o kluczowych dla pracowników kwestiach. Taka oddolna informacja znacznie ułatwia osobom odpowiedzialnym za przeprowadzenie zmiany zarządzanie pojawiającym się ryzykiem i poruszanie w komunikacji tematów, które faktycznie interesują pracowników i wpływają na ich postawy i zachowania. Poza spotkaniami bezpośrednimi czy programami ambasadorskimi często wykorzystywane narzędzie to specjalny dedykowany zmianie wewnętrzny serwis za pośrednictwem którego pracownicy mogą zadawać pytania czy na wewnętrznym forum poruszać istotne dla nich kwestie. W firmach produkcyjnych wciąż niezastąpionymi narzędziami komunikacji okazują się tablice informacyjne czy skrzynki, do których można wrzucać swoje pytania.
Wykorzystanie licznych i różnorodnych narzędzi na każdym etapie procesu zmiany i na każdym poziomie organizacji pozwoli budować atmosferę otwartości na opinie pracowników oraz szacunku do ról, jakie dotychczas pełnili w organizacji. Tylko w ten sposób jesteśmy w stanie odpowiedzieć na ich podstawowe troski: Czy zmiana w mojej firmie spowoduje utratę miejsca pracy? Czy mój zakres obowiązków zmieni się w nowej sytuacji? Jak to teraz będzie? Tylko poprzez dostarczenie pełnych i rzetelnych odpowiedzi mamy jakiekolwiek szanse, by pracujący dla nas człowiek chciał zaangażować się w realizację nowego kierunku rozwoju naszej firmy. A na tym nam właśnie zależy.
Sprawdź kurs internetowy: Komunikacja wewnętrzna
