Wartość public relations – kapitał relacji (1), cz.1

By zrozumieć istotę obecnych zmian, transformacji systemu społecznego i wziąć w niej udział – należy pozostawić tradycyjne spojrzenie na Public Relations, przenieść się w obszary nauki, zarządzania wiedzą oraz jej następstw: zmiany organizacji, zmiany ludzi, kształtowanej kultury, więzi, relacji (human relations). Zmiany te wartościowane są nową formą kapitału: społecznego, intelektualnego, relacji. Tutaj również należy poszukiwać wartości, kapitału Public Relations.

1. Społeczna Odpowiedzialność Biznesu (CSR)

W nowoczesnej gospodarce opartej na wiedzy zacierają się granice organizacji, angażując klienta w działania firmy (2). Burząc hierarchie, struktury, wtapiając się w środowisko, przestrzeń społeczną, bazując na wartościach, pojawiają się organizacje sieciowe, wirtualne, fraktalne; uczące się, inteligentne. Wymagają jednak odpowiedniego poziomu porozumienia, współpracy, partnerstwa; dojrzałości kultury organizacji, humanitarnych, etycznych zasad; stosowania najnowszej generacji wiedzy, nowoczesnych metod zarządzania, oraz szczególnych warunków i umiejętności zarządzania wiedzą, przyszłością, przestrzenią, w których dominują ludzie ze swoim fenomenem, kapitałem społecznym oraz ze słabościami (asymetrią wiedzy i bogactwa). Dorobek nauki i praktyki Public Management, Human Relations, HRM (zasobów ludzkich), a szczególnie PUBLIC RELATIONS, stwarza szanse kształtowania pomyślnych perspektyw – społeczeństwa wiedzy. Stawka jest zatem wysoka. Sprzyja temu szacowana przez rynek rosnąca wartość zasobów niematerialnych (3):
– kapitału społecznego (poziom świadomości, wiedzy, kapitału ludzkiego; społecznego zaufania, akceptacji, przyzwolenia społecznego; również wartości, tradycji, kultury, tożsamości);
– kapitału intelektualnego (nowe technologie, patenty, know-how, bazy danych; unikalna strategia, nowoczesne metody, procesy, projekty; marka firmy, znaki towarowe);
– kapitału relacji (wewnętrzne, zewnętrzne; osobiste, z klientami, interesariuszami, z publicznością firmy; więzi, interesy, zależności ujawniane w przestrzeni społecznej organizacji) (4).

Praktyka społeczna przechodzi istotne przewartościowania. Jesteśmy w kolejnej już fazie, „trzeciej fali” jakościowych zmian. Przemieszczenia ludności: z rolnictwa, do przemysłu (ze wsi do miast, „druga fala”), procesy industrializacji społeczeństwa przemysłowego, to wiek XX. Obecnie sfera usług absorbuje w krajach rozwiniętych gospodarczo prawie 80 proc. zatrudnionych. Taka jest również nieuchronna perspektywa naszego kraju.
 
Postępują procesy syntezy pracy, syntezy wiedzy, globalizacji (integracji systemów politycznych i gospodarczych), pokonując opory kultury, czasu i przestrzeni. W efekcie postępuje radykalna zmiana warunków zewnętrznych organizacji. Turbulencja otoczenia, dynamika procesów rozwoju techniki, technologii, informatyzacji, konkurowania, powoduje zwiększone ryzyko i niepewność jutra (5). Wymaga elastyczności reagowania, determinacji w działaniu zespołów.

Postępuje transformacja struktur organizacyjnych (hierarchicznych, strzelistych), oddzielających myślenie od działania, na płaskie, bez nadzoru i kontroli, promujące inicjatywę, kreatywność, dynamikę i witalność (fraktale wiedzy). Zmienia to radykalnie zasady i warunki funkcjonowania firm, rolę zespołów i jednostek, w kierunku podmiotowości, samodzielności i przedsiębiorczości.

To, co kiedyś było problemem – łączenie biznesu z humanitarnymi wartościami przydatności społecznej – jest obecnie celem i sensem istnienia organizacji (6). Postępują zatem procesy partycypacji we władzy (demokratyzacja) i własności (uwłaszczenia pracownicze, akcje, udziały), gdzie szczególnym przykładem są Stany Zjednoczone. Uwłaszczenie gospodarki USA, poprzez fundusze powiernicze przekroczyło 50 proc. Zatem nie bez powodu coraz bardziej popularne i modne jest określenie CSR – z ang. Corporate Social Responsibility (7), czyli społeczna odpowiedzialność biznesu.

Tworzony jest kolejny mit „króla klienta” wykreowany przez fachowców od marketingu. Przynosi organizacjom istotne rezultaty poczynionych zmian w kierunku wiedzy zewnętrznej, kształtowania przyjaznych relacji, szczególnie przez nagłośnioną metodę zarządzania CRM – Customer Relationship Management. To, co bardziej istotne, rozwijana jest nowa koncepcja zarządzania, sięgająca już do narzędzi i istoty Public Relarions – KCRM (Knowledge – Enebled Costomer Relationship Management) co oznacza zarządzanie relacjami z klientem na bazie wiedzy, oraz KM (Knowledge Management) jako podstawy tworzenia długotrwałych relacji z klientem, polegających na obustronnej, obopólnie korzystnej wymianie wiedzy (8). Problem polega na tym, iż „marketingowcy” oraz fachowcy od zarządzania mają mgliste pojęcie o stuletnich tradycjach i narzędziach Public Relations (oczywiście są znakomite wyjątki).
 
Pojawia się i odwrotna relacja. Brak zrozumienia zachodzących procesów zmian w organizacji oraz w systemie społecznym, wytrąca Public Relations najbardziej istotną broń uprzedzania przyszłych zdarzeń. Brak aktywnego udziału w kreowaniu zmian eliminuje PR z partnerstwa w zarządzaniu.. Dotychczasowe proste narzędzia manipulowania informacją (tzw. komercyjne PR), obrazem, organizowanie imprez i kampanii, to niewiele. Radzą sobie z tym przyuczeni pracownicy firmy. Fachowcy od PR są tutaj zbędni, a środki finansowe zaoszczędzone. Lecz jednak nikt zbytnio nie wzbogacił się na oszczędzaniu. Należy po prostu zarabiać i robić dobre interesy, czyli rozwijać biznes w wersji społecznie korzystnych i akceptowanych wartości.

Zarządzanie w makroskali (systemu społecznego, państwa), tworzy warunki funkcjonowania w skali mikro-organizacji, kształtując jej przestrzeń i środowisko. Dodając czynnik czasu, uzyskujemy trójwymiarowy, holistyczny obraz czasoprzestrzeni – związków, relacji, procesów i ich odmian – bardziej odpowiadający dynamice zachowań zbiorowości ludzkich. Niezwykła złożoność oraz względność relacji makro systemu, powoduje konieczność segmentacji, analiz ze specyficznego punktu widzenia świadomości, interesów, wiedzy, kultury, celów i organizacji, społeczności, zespołów oraz poszczególnych osób.

Powyższe relacje kształtują środowisko stabilne, bądź zmienne (burzliwe) powodując turbulencję otoczenia – dyktują zachowania organizacji, zespołów ludzkich, pracowników. Konkurencja, walka organizacji, systemów przenosi się coraz bardziej w sferę świadomości społecznej, poszerzając obszary wpływów, wygrywania, dominacji w makro skali. (9)

Teoria organizacji i zarządzania, w makroskali (public management) oraz w skali mikro (przedsiębiorstwa, organizacji), rozwijając tradycyjne czy nowoczesne metody powoduje w konsekwencji coraz większe zainteresowanie ludźmi w organizacjach. Kierunek humanizacji pracy (human relations) w nauce organizacji i zarządzania otwiera przestrzeń do zmiany praktyki: przechodzenia od przedmiotowej do podmiotowej roli pracowników w organizacjach. Zmiany zasad funkcjonowania organizacji: od nadzoru, po wyzwalanie aktywności, potencjału energii, wiedzy, możliwości pracowników, synergii zespołowych działań. Jest to zarazem spojrzenie na kadry organizacji z punktu widzenia menedżera oraz Public Relations, kształtując zasoby niematerialne organizacji, stanowiące współcześnie najbardziej trwałe elementy strategii oraz przewagi konkurencyjnej firm.

Dr Janusz Biernat
Uniwersytet Wrocławski
Instytut Promocji i Rozwoju

Przypisy:
1. Artykuł przygotowano na V Kongres Public Relations w Rzeszowie, w kwietniu 2006 r.
2. K. Kelly, Nowe reguły nowej gospodarki, WIG-Press, Warszawa 2001.
3. L. Edwinsson, M.S. Malone, Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa 2001; Wartość zasobów niematerialnych /różnicy wartości rynkowej i wartości księgowej firmy/ osiąga niejednokrotnie 80% wartości rynkowej firmy.
4. J. Biernat, Zarządzanie potencjałem kadrowym organizacji, Wyd. WWSZiP, Wałbrzych 2002, s.25-30; Janusz Biernat, również J. Biernat, Paradygmaty public Relations – wiedza, komunikowanie czy wizerunek, str. 29 – 42; w: Public Relations w teorii i praktyce, red. Dariusz Tworzydło, Tomasz Soliński, wyd. Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania, Rzeszów 2006; J. Biernat, Informatyzacja gospodarki opartej na wiedzy /GOW/, w: Modele i metody zarządzania informacją i wiedzą, red. V. Galant, K. Perechuda, Prace Naukowe nr 1086, Wyd. Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2005.
5. A. Koźmiński, Zarządzanie w warunkach niepewności, PWN, Warszawa, 2004
6. P. F. Drucker, Myśli przewodnie Druckera, wyd. MT Biznes, Warszawa 2002; również Zarządzanie w XXI Wieku, wyd Muza, Warszawa 2000.
7. B. Rok, Odpowiedzialny biznes w nieodpowiedzialnym świecie, Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2004, str. 18 – 19;
8. Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, red. K. Perechuda , PWN, Warszawa 2005, str. 105 121 /Systemy CRM oparte na zarządzaniu wiedzą/
9. patrz Janusz Biernat – Public Relations w nowym wieku /zarządzanie przestrzenią organizacji/, s. 145, w: “Zarządzanie przedsiębiorstwem na początku Nowego Wieku”, prace. naukowe WSZiP, Wałbrzych 1999 r.