Komunikacja jako istotny element procesu fuzji przedsiębiorstw

• sierpień 2008 – zakup CM LIM przez Mid Europa Partners – fundusz już wówczas posiadający Lux Med i Medycynę Rodzinną
• sierpień 2008 – przejęcie PROMEDIS przez Lux Med
• październik 2008 – połączenie Lux Med i Medycyny Rodzinnej w jeden podmiot prawny
• styczeń 2009 – połączenie Lux Med i PROMEDIS w jeden podmiot prawny
• lipiec 2009 – połączenie Lux Med i CM LIM.

Na szczególną uwagę zasługuje etap ostatni przypadający na rok 2009, kiedy to zakończył się proces łączenia czterech podmiotów w jedną spółkę. Na powodzenie tego przedsięwzięcia znaczący wpływ wywarło mocne wsparcie komunikacyjne. Przejawem tego było stworzenie zespołu ds. komunikacji już na wstępnym etapie przygotowań do integracji, którego zadaniem było opracowanie strategii komunikacji, planu komunikacji i wprowadzenie go w życie.

W strategii uwzględniono różne grupy docelowe (wewnętrzne i zewnętrzne), nacisk położono na dwustronność relacji, a także dużą elastyczność działań, korygowanych w zależności od rozwoju sytuacji i reakcji grup docelowych.  Ważnym elementem strategii było wykorzystanie badania kultury organizacji, które pomogło w trafnym zidentyfikowaniu różnic między łączonymi podmiotami, a także badania postrzegania poszczególnych marek przez klientów własnych i klientów konkurencji.

Cel komunikacji

Wsparcie procesu integracji 4 odrębnych podmiotów, charakteryzujących się znaczną odmiennością kultury organizacyjnej i dotychczasowej strategii   (dwa z tych podmiotów były wcześniej bezpośrednimi, silnymi konkurentami) tak, by proces ten został zakończony – zgodnie z założeniami biznesowymi – w ciągu 12 miesięcy, przy :

• zachowaniu kluczowej kadry wszystkich szczebli i obszarów, mającej wpływ na prowadzenie podstawowej działalności ;
• utrzymaniu dotychczasowych klientów i jednoczesnym intensywnym pozyskaniu nowych;
• rozwoju inwestycyjnym i modernizacji technologicznej (otwieranie nowych placówek, wprowadzenie zintegrowanego systemu informatycznego).

Istotnym kryterium sukcesu było uzyskanie zarysowanych w strategii celów wizerunkowych dla Grupy i integrowanych marek (punktem odniesienia były badania przeprowadzone przed rozpoczęciem procesu integracji ).  Komunikacja stanowiła istotny element integracji – wspierała ten proces, wpływała na jego dynamikę i stawała się czynnikiem realizacji długofalowej strategii – tworzenia podstaw kształtowania nowej kultury organizacji Grupy Lux Med.

1. II.                Grupy docelowe

W projekcie wyodrębniono kilka grup docelowych, dla których przygotowano działania komunikacyjne sprofilowane pod względem treści i wykorzystywanych narzędzi. Ważnym elementem strategii i jej wdrożenia była koordynacja działań komunikacyjnych kierowanych do różnych grup docelowych, a także osadzenie ich na fundamencie ukształtowanym przez misję, wizję i wartości Grupy. 

Wyodrębniono następujące grupy docelowe:

Zewnętrzne:

klienci korporacyjni pozyskani i potencjalni, pacjenci, partnerzy biznesowi, dostawcy,  instytucje administracji państwowej i samorządowej, podwykonawcy wszystkich marek.

Wewnętrzne:

Pracownicy –  grupa silnie zróżnicowana :

• personel medyczny (lekarze różnych specjalności i o różnym statusie zawodowym, personel pielęgniarski , technicy medyczni, medyczny personel pomocniczy)
• personel niemedyczny – obsługa pacjenta (pracownicy call center, recepcji), obsługa klienta korporacyjnego, zespoły sprzedaży, personel administracyjny wszystkich szczebli.

Ponadto należało uwzględnić zróżnicowanie terytorialne placówek (w końcowym etapie było to 90 poradni oraz centrale łączących się spółek), odrębne systemy informatyczne i standardy komunikacji wewnętrznej.

 Różnorodność grup docelowych wymagała zróżnicowania pod względem treści, formy i kanałów dotarcia .

 III.             Czas trwania projektu – 2009 r.

 IV.             Opis projektu (kluczowe elementy): 

1. podczas etapu przygotowań do integracji przeprowadzenie analizy łączących się podmiotów z punktu widzenia komunikacji  wewnętrznej i zewnętrznej
2. powołanie zespołu ds. komunikacji i silne jego umocowanie ; ustalenie zasad i procedur komunikacji kryzysowej
3. określenie grup docelowych i przygotowanie planu komunikacji
4. bieżące komunikaty wysyłane drogą elektroniczną do wszystkich pracowników, a także wykorzystanie tradycyjnych form dotarcia – tablice ogłoszeń, listy  (szczególny nacisk położono na przestrzeganie zasady: komunikacja  wewnętrzna  przed komunikacją zewnętrzną)
5. przygotowanie i rozesłanie do wszystkich pracowników i współpracowników łączących się firm listów od prezes zarządu wraz z płytą DVD zawierającą obszerną wypowiedź na temat celów projektu, jego etapów, szans i zagrożeń
6. seria częstych, bezpośrednich spotkań prezes zarządu z pracownikami poszczególnych placówek na terenie całego kraju (zachowanie anonimowości osób zadających pytania)
7. regularne spotkania z kadrą menedżerską wysokiego szczebla w celu przedstawienia strategii i prezentowania efektów realizacji jej poszczególnych etapów (wyposażenie kadry menedżerskiej w materiały do dalszej „kaskadowej” prezentacji w podległych placówkach)  
8.  opracowanie logo integracji i ogłoszenie wśród wszystkich pracowników konkursu na hasło integracji, którymi później opatrywano wszelkie materiały związane z integracją; towarzyszyły one wydarzeniom wewnętrznym (spotkania integracyjne, szkolenia, powołanie wspólnej Akademii Medycyny Rodzinnej Grupy Lux Med, powołanie  wspólnej dla  Grupy Rady Naukowej   itp.) ;

 Hasło: „Kilka tradycji – jeden zdrowy cel”  oraz symbolika  logo, w którym wykorzystano barwy czterech logotypów  poszczególnych marek, zostały  bardzo dobrze przyjęte przez pracowników i współpracowników.

1. bieżące listy oraz komunikaty o przebiegu integracji umieszczane w  specjalnie przygotowanym serwisie na stronach internetowych poszczególnych marek  (komunikaty dla klientów, pacjentów i partnerów biznesowych) , a także w serwisach intranetowych oraz innych tradycyjnych kanałach komunikacji wewnętrznej )      

10.  wprowadzenie jednolitej platformy intranetowej dla pracowników wszystkich marek  wraz z utworzeniem jednego podmiotu prawnego i – jako element symboliczny – wprowadzenie w  momencie powołania jednej spółki jednolitych wygaszaczy ekranu zawierających logo integracji wraz z misją, wizją i wartościami Grupy 

11.  na każdym z etapów procesu integracji – bieżąca korespondencja e-mailowa z wszystkimi pracownikami oraz zbieranie informacji zwrotnych

12.  uruchomienie narzędzia live chat, którego premiera nastąpiła przed Świętami Bożego Narodzenia w postaci wirtualnej rozmowy z panią prezes Grupy.

13.  Wykorzystywanie symbolicznych elementów w komunikacji wewnętrznej (logo, hasło, wspólna platforma intranetowa, wspólne biuro centrali). Skoordynowanie tych działań z przeprowadzeniem kampanii reklamowej (prasa, internet, indoor, sponsoring) , której celem było zaprezentowanie Grupy Lux Med jako nowego podmiotu na rynku prywatnych usług medycznych dysponujących największą siecią placówek, z zaznaczeniem  odrębności marek). Zostało to poprzedzone uruchomieniem nowej strony internetowej Lux Med  i Grupy Lux Med (serwis ten jako jedyny w branży medycznej uzyskał Certyfikat Użyteczna Strona). Przekształcenie kwartalnika kierowanego do klientów Lux Med w kwartalnik Pacjentów Grupy Lux Med wydawanego po integracji pod zmienionym tytułem „Blisko zdrowia”, co stanowiło nawiązanie do hasła kampanii  „Najbliżej po zdrowie”,  podkreślającego przewagę rynkową Grupy  (największa  w Polsce sieć placówek).   

V.  Efekty i wnioski

Zintegrowana komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna istotnie wsparła osiągnięcie zamierzeń strategicznych, organizacyjnych i biznesowych. Zmiany odnotowane w rynkowych badaniach postrzegania Grupy i marek odpowiadały celom stawianym na starcie integracji.  Przypadek ten pokazuje ogromne znaczenie komunikacji (szeroko rozumianych public relations) podczas fuzji. Obrazuje też efektywność zintegrowanego podejścia w komunikacji korporacyjnej.