Jak stworzyć otwartą i inkluzywną kulturę organizacyjną w obliczu narastających wyzwań społecznych? Polski oddział międzynarodowej firmy technologicznej Corning podjął to wyzwanie, wdrażając kompleksowy projekt promujący różnorodność i wzmacniający zaangażowanie pracowników. Dzięki przemyślanej strategii oraz konsekwentnym działaniom firma osiągnęła realne zmiany i stworzyła środowisko pracy oparte na otwartości i wzajemnym szacunku. W realizacji tych działań Corning wspierała agencja MJCC, specjalizująca się w strategicznym employer brandingu i komunikacji wewnętrznej.
Cel projektu
W obliczu zmian demograficznych i niskiego bezrobocia pracodawcy rekrutują coraz bardziej zróżnicowane zespoły – Corning także. Kiedy firma zwraca się do kandydatów z nowych segmentów rynku pracy, rodzą się wyzwania związane z zarządzaniem zespołem, pojawia się też konieczność przystosowania kultury organizacyjnej do pracy z osobami o odmiennych doświadczeniach oraz światopoglądach. Jak wiadomo, efektywność współpracy i poczucie przynależności przekładają się bezpośrednio na zaangażowanie zespołu, a w konsekwencji są także warunkiem realizacji celów biznesowych. Dla firm zapewnienie odpowiedniego środowiska pracy dla wszystkich zatrudnionych osób staje się zatem wręcz koniecznością.
Tymczasem w społeczeństwie narastają niepokojące postawy. Dla przykładu: nawet 42,6 proc. Polek doświadczyło dyskryminacji w pracy, a 40 proc. osób LGBT+ nie czuje się bezpiecznie w swoim miejscu zatrudnienia. Efekt? Aż 46 proc. osób ma poczucie wykluczenia ze strony współpracowników. Corning dostrzegł pilną potrzebę wspierania kultury włączającej i zapewnienia, że każda osoba dołączająca do organizacji nie tylko będzie mogła czuć się sobą, lecz także będzie miała możliwość w pełni wykorzystać swój potencjał. Dlatego firma wystartowała z projektem „Łączymy ludzi, niezależnie od różnic”. Celem inicjatywy była przede wszystkim zmiana kultury organizacyjnej oraz uświadomienie zespołowi korzyści płynących z różnorodności.
Strategia
Projekt ma charakter długofalowy, od początku został zaplanowany z myślą o kształtowaniu postaw, a nie jako akcja ad hoc. Jego kluczowym założeniem było stopniowe i naturalne włączanie tematyki DEIB (diversity, equity, inclusion and belonging) do codziennej komunikacji – firma działa w małej miejscowości, w dość tradycyjnej społeczności, nie chciała więc „spalić” tematu, rozpoczynając od obszarów budzących największe kontrowersje. Unikając konfrontacji, Corning stworzył bezpieczną przestrzeń do refleksji na temat różnorodności, co przełożyło się na większą otwartość pracowników.
Przygotowując się do działania, firma przeanalizowała strukturę zatrudnienia, wyniki badań wewnętrznych, a także dostępne dane na temat kultury włączania. Osią projektu stało się proste spostrzeżenie: boimy się tego, czego nie znamy. Różnice trzeba oswoić, pokazać, że są czymś naturalnym i nie są przeszkodą we współpracy – wtedy można z nich czerpać, nie tylko zawodowo, lecz także prywatnie. Fundamentem zmiany stała się edukacja, a szczególnie działania skierowane do kadry kierowniczej, której rola w budowaniu kultury jest kluczowa. To menedżerki i menedżerowie, zwłaszcza liniowi, muszą potrafić dostrzec uprzedzenia i zapobiegać tarciom wynikającym z niewiedzy czy nieumiejętności współpracy z osobami o innych potrzebach i preferencjach.
Działania koncentrowały się na kluczowych z punktu widzenia struktury zatrudnienia i potrzeb biznesu wymiarach różnorodności: płci, wieku oraz narodowości. To tu była największa potrzeba aktywnej pracy ze stereotypami, do których należały takie przekonania jak to, że „kobiety nie nadają się na produkcję”, „starsi pracownicy niepotrzebnie się czepiają”, a młodzi „nie znają życia i nie radzą sobie z obowiązkami”.
Realizacja
Działania w ramach projektu opierały się na czterech filarach: SŁUCHAMY, EDUKUJEMY, PROMUJEMY WŁĄCZANIE, WSPIERAMY GRUPY NIEDOREPREZENTOWANE.
Swoje aktywności Corning rozpoczął od badania postaw wobec DEIB, które następnie stanowiły punkt odniesienia dla pomiarów skuteczności projektu. Dodatkowo, już na początku, firma zaangażowała pracowników w warsztaty dotyczące wartości, których elementem było wypracowanie listy zachowań inkluzywnych oczekiwanych od i przez pracowników. W części edukacyjnej, poza kampaniami promującymi korzyści płynące z różnorodności, firma organizowała liczne szkolenia, w których udział brali także pracownicy produkcyjni. Dotyczyły one różnych aspektów, m.in. nieuświadomionych uprzedzeń czy inkluzywnego języka. W planie komunikacji wewnętrznej pojawiły się takie inicjatywy jak Miesiąc Różnorodności czy Pride Month, którym towarzyszyły angażujące aktywacje, konkursy i zabawy. Corning zadbał także o uwzględnienie kryteriów związanych z inkluzywnością w wewnętrznych procesach (np. w systemie ocen), a także zaplanowanie przez liderów aktywności na rzecz włączania w ich zespołach. Włączające działania podejmowane przez pracowników są nagradzane w ramach wewnętrznego programu Recognizing Excellence.
Dodatkową uwagę firma poświęciła grupom niedoreprezentowanym i zwalczaniu ewentualnych przejawów nierównego traktowania. W tym obszarze umożliwiła anonimowe zgłaszanie zachowań dyskryminacyjnych, zapewniła dostęp do telefonu zaufania i wsparcia psychologicznego. Aktywnie działa również na rzecz rekrutacji, onboardingu i retencji pracowników z grup o szczególnych potrzebach, m.in. obcokrajowców, inżynierek, młodych pracowników oraz rodziców.
Efekty
Pierwsze znaczące efekty przyszły już po pięciu miesiącach od startu projektu. To wtedy odbyło się badanie Voice to Action, w ramach którego badany jest także obszar DEIB, a średnie wyniki wzrosły w nim o 4 pkt proc. w porównaniu do poprzedniego roku. Przeszkolenie 100 proc. kadry kierowniczej i dużej grupy pracowników produkcyjnych także przyniosło rezultaty: szefowe i szefowie zespołów opracowali 8-tygodniowe plany wdrożenia działań na rzecz różnorodności w swoich zespołach, 100 pracowników produkcyjnych podjęło osobiste zobowiązania związane z tym obszarem, a w programie Recognizing Excellence zgłoszono aż cztery tysiące zachowań włączających.
Mimo skromnych zasobów finansowych przeznaczonych na realizację projektu, dzięki ich strategicznemu wykorzystaniu, firmie udało się realnie wpłynąć na kulturę organizacyjną i umocnić wizerunek Corning jako nowoczesnego i otwartego pracodawcy. To z kolei znacząco przekłada się na skuteczność rekrutacji, w szerszy wybór kandydatów, poprawę wizerunku marki, a przede wszystkim zaangażowanie zespołu i jakość komunikacji wewnętrznej oraz współpracy. „Bo w firmie łatwiej się dogadać i wzajemnie zrozumieć. Po prostu: Corning łączy ludzi, niezależnie od różnic” – podkreślają przedstawiciele firmy.
Projekt został nagrodzony srebrem w kategorii Przemysł i infrastruktura w 22. edycji konkursu Złote Spinacze.
