Najnowsze trendy komunikacji wewnętrznej

Portal PRoto był współautorem tegorocznej edycji „Badania na temat trendów i wyzwań w obszarze zarządzania, HR i komunikacji wewnętrznej”, które firma GFMP Management Consultants prowadzi od 1997 roku. Dzięki otrzymanym wynikom możemy poznać trendy panujące w komunikacji wewnętrznej w Polsce, a także rozwiązania stosowane w tym obszarze przez polskie firmy. W tegorocznym badaniu uczestniczyło 257 firm reprezentujących przekrój branż oraz wielkości, określanej poprzez liczbę zatrudnionych pracowników.

CEL BADANIA

Celem badania było określenie:

– Jakie trendy można zaobserwować w obszarze komunikacji wewnętrznej w Polsce?
– Jakie rozwiązania firmy stosują lub planują wdrażać?
– Przed jakimi wyzwaniami stoją firmy w odniesieniu do komunikacji wewnętrznej?

Sposób realizacji

Badanie realizowane było na przełomie września i października 2008 r. za pomocą ankiety elektronicznej umieszczonej w portalu PRoto.pl. Ankieta skierowana była do osób zajmujących się komunikacją wewnętrzną i wzięło w niej udział 257 osób.

Charakterystyka firm biorących udział w badaniu

W badaniu uczestniczyło 257 firm reprezentujących przekrój branż oraz wielkości określanej poprzez liczbę zatrudnionych pracowników.

Ze względu na znaczny wpływ wielkości firmy (pod względem liczby pracowników) na funkcjonowanie komunikacji wewnętrznej, wyniki badania prezentowane są w rozbiciu na firmy małe (zatrudniające do 100 pracowników) oraz firmy duże (liczące ponad 100 pracowników).

Wykres 1. Wielkość zatrudnienia w firmach uczestniczących w badaniu

Wykres 2. Firmy biorące udział w badaniu w podziale branżowym

WYNIKI BADANIA

Projekty realizowane w odniesieniu do komunikacji wewnętrznej

Projekty, na których firmy koncentrowały się w ostatnim czasie w obszarze komunikacji wewnętrznej, wskazują na aktualne trendy.

Wykres 3. Na jakich projektach Państwa firma koncentrowała się w ostatnim czasie, jeżeli chodzi o komunikację z pracownikami?

Wyraźnie widoczna jest (wykres 3) duża ilość zmian wprowadzanych w firmach, które wymagają komunikacyjnego wsparcia – ponad połowa badanych (niezależnie od wielkości firmy) wymieniła komunikowanie zmian w firmie jako istotną aktywność w ostatnim czasie.

Do aktywności związanej ze wspieraniem realizowania celów biznesowych przez komunikację zaliczyć też można często wymieniane komunikowanie strategii/wizji/wartości/marki, komunikowanie określonego projektu (ponad 1/3 wskazań w dużych firmach) oraz komunikację kryzysową (ponad 22% wskazań w dużych firmach). Oznacza to, że w ostatnim czasie osoby odpowiedzialne za komunikację miały dużo sposobności, by wykazać znaczenie komunikacji wewnętrznej dla efektywnego funkcjonowania firmy.

Dużo energii osoby odpowiedzialne za komunikację poświęciły na doskonalenie swojego obszaru, na co wskazuje stosunkowo wysoki odsetek osób, które zajmowały się projektami doskonalenia istniejących narzędzi komunikacji (50% w dużych firmach), wprowadzania nowych instrumentów (43%), doskonalenia komunikacji góra-dół (30%) i rozwijania działu komunikacji wewnętrznej (również 21% w dużych firmach).

Charakterystyczne jest, że mniej istotnym tematem w ostatnim czasie dla działań doskonalących była komunikacja dół-góra niż góra dół. Doskonalenie w tym drugim obszarze jest z pewnością łatwiejsze, ale pobudzanie przepływu informacji z dołu do góry powinno stanowić istotny priorytet w działaniach komunikacji, szczególnie biorąc pod uwagę fakt, że, jak pokazują wyniki innych badań (1), jest to słaby punkt w wielu firmach działających w Polsce.

Znacznie mniej projektów odnosiło się do doskonalenia umiejętności komunikacyjnych – nieco częściej rozwijane były umiejętności komunikacyjne kadry kierowniczej (24% w dużych firmach i tylko 12% w małych) niż umiejętności komunikacyjne pracowników szeregowych (wskazane w co dziesiątej dużej firmie).

Małe firmy znacznie rzadziej niż te liczące ponad 100 pracowników zajmowały się komunikacją kryzysową, rozwijaniem działu komunikacji wewnętrznej, rozwojem umiejętności komunikacyjnych menedżerów, diagnozowaniem komunikacji oraz wprowadzaniem i doskonaleniem narzędzi komunikacji. Wynika to z innego charakteru komunikacji w mniejszych firmach, gdzie rzadko wyodrębniony jest dział komunikacji wewnętrznej, a komunikacja w mniejszym stopniu oparta jest na formalnych instrumentach komunikacji. Więcej małych firm natomiast zajmowało się projektami dotyczącymi doskonalenia przepływu informacji między działami (operacyjna komunikacja pozioma) i projektami zarządzania wiedzą.

Plany dotyczące projektów, które osoby odpowiedzialne za komunikację chciałyby realizować w najbliższym czasie (wykres 4), są bardziej równo rozłożone. Najwięcej wysiłków planuje się skierować na doskonalenie narzędzi komunikacji (54% badanych w dużych firmach) i nadal dużo działań będzie dotyczyło komunikowania zmian (39%).

Wykres 4. Jakie projekty w obszarze komunikacji wewnętrznej Państwa firma zamierza realizować w najbliższym czasie?

Ciekawe wyniki przynosi również porównanie projektów realizowanych i planowanych do realizacji w obszarze komunikacji wewnętrznej (wykres 5). Firmy w większym stopniu planują podejmować działania w obszarach pobudzania komunikacji dół-góra i rozwijania umiejętności komunikacyjnych pracowników i menedżerów.

Wykres 5. Jakie projekty w obszarze komunikacji wewnętrznej Państwa firma zamierza realizować w najbliższym czasie?

Instrumenty komunikacji wewnętrznej

Zestawienie najczęściej stosowanych instrumentów komunikacji (wykres 5) pozwala określić, które z nich są mocno zakorzenione w rzeczywistości firmowej, a które są stosowane rzadziej lub dopiero planuje się ich wdrażanie. Można je podzielić na:

– instrumenty związane z komunikacją bezpośrednią, z których najczęściej stosowane to: eventy dla pracowników, spotkania w zespołach, spotkania dla dużych grup pracowników oraz wizyty prezesów (roadshows);

– instrumenty drukowane: najpopularniejsze to tablice informacyjne, magazyn wewnętrzny, plakaty i broszury – wszystkie obecne w ponad połowie dużych firm;

– instrumenty elektroniczne: przede wszystkim intranet oraz elektroniczne newslettery.

Niektóre firmy stosują również takie rozwiązania, jak filmy wideo, radiowęzeł i telewizja firmowa.

Warto zauważyć, że dominują instrumenty masowe, ale przez to wzmacniające komunikację jednokierunkową. Mniej reprezentowane są instrumenty wspomagające dialog. Tymczasem w ostatnich latach istotnym trendem w komunikacji wewnętrznej na świecie jest rozwój interaktywnych form komunikacji wewnętrznej, tzw. mediów społecznościowych, które pozwalają nie tylko docierać z informacjami do pracowników, ale w dużym stopniu również angażować pracowników w dialog i stwarzać im możliwości wypowiedzi.

Wyniki badania pokazują, że jedynym z nowych rozwiązań, które zaadaptowane zostało w polskich firmach, jest forum dyskusyjne stosowane w 29% dużych firm (patrz ramka na końcu rozdziału). Rzadziej spotkać można czat czy blog. Niemniej są firmy, które eksperymentują z nowymi formami komunikacji.

Spośród firm stosujących intranet (72% dużych firm i 42% małych): – 38% ma forum dyskusyjne,

– 14% wprowadziło czat,

– 7% stosuje bloging,

– 7% wykorzystuje podcasty lub filmiki video,

– 6% stosuje rozwiązania wiki,

– 5% daje pracownikom możliwość subskrypcji RSS.

Wśród innych instrumentów komunikacji stosowanych w firmach wymieniane były pojedynczo: forum pracownicze, skrzynka opinii i pytań, platforma e-learningowa, listy od Prezesa, komunikatory, komunikacja sms, fotogaleria zdjęć pracowników z możliwością dodawania komentarzy.

Wykres 6. Czy Państwa firma stosuje następujące instrumenty komunikacji z pracownikami?

Wśród najczęściej wymienianych instrumentów komunikacji, które firmy planują wdrożyć znajdują się przede wszystkim elektroniczne rozwiązania (elektroniczny newsletter, forum dyskusyjne, intranet). Charakterystyczne jest to, że część firm, niezależnie od rosnącej pozycji elektronicznych form komunikacji, planuje wprowadzić wydawnictwo wewnętrzne, co wynika z jednej strony z faktu, że znaczna część pracowników nie ma dostępu do komputera, a z drugiej strony z zalet przekazywania informacji za pomocą słowa drukowanego (patrz ramka na końcu rozdziału).

Wykres 7. Jakie instrumenty komunikacji z pracownikami Państwa firma planuje wdrożyć?

Zasady stosowania forum

Zasady stosowania
– Dyskusja na forum powinna być ukierunkowywana (moderowanie, stawianie pytań, zakładanie wątków, reklamowanie dyskusji tygodnia itp.)
– Do popularyzowania forum warto wykorzystać inne media niż sam intranet
– Zapis najciekawszych fragmentów forum warto publikować w innych mediach dla pracowników bez dostępu do komputera (np. w wydawnictwie firmowym)
– Forum powinno zapewniać możliwość anonimowego wypowiedzenia się – więcej uczestników

Atuty wydawnictw wewnętrznych
– Możliwość zabrania do domu, pokazania bliskim, dotarcie do szerszego grona odbiorców – 48%
– Docieranie do pracowników bez dostępu do komputera lub sieci – 37%
– Możliwość powracania w dowolnym czasie, mniejsza ulotność – 25%
– Możliwości graficzne, ciekawa forma, estetyka, atrakcyjność wizualna – 21%
– Poręczność, wygoda czytania – 12%
– Możliwość publikowania dużej ilości zdjęć – 8%
– Możliwość szerszego opisania tematu – 8%
– Przyzwyczajenie pracowników – 8%
– Inne: nie są traktowane jak spam, motywacyjne znaczenie własnego zdjęcia w czasopiśmie, zaufanie do słowa drukowanego(2)

Strategia komunikacji wewnętrznej

Oparcie komunikacji wewnętrznej na precyzyjnej strategii nie jest normą w firmach działających w Polsce. Nieco mniej niż 1/3 badanych firm ma formalnie opracowaną strategię komunikacji wewnętrznej. Podobna część firm planuje stworzyć taką strategię. Najwięcej – 36% – nie ma strategii i nie planuje jej opracowywać w najbliższym czasie.

Wykres 8. Czy posiadają Państwo formalnie opracowaną strategię komunikacji wewnętrznej?

Wyzwania dla komunikacji wewnętrznej

Z punktu widzenia osób odpowiedzialnych za komunikację wewnętrzną największymi trudnościami w tym obszarze są bariery w komunikacji między działami oraz niedoinformowanie pracowników na ważne z punktu widzenia firmy tematy (wymieniane przez ponad połowę badanych w dużych firmach).

Zwraca uwagę istotny problem w komunikacji w wielu firmach związany z komunikacją kierowniczą: niska jakość tej komunikacji lub blokowanie informacji przez kierowników wymieniło ponad 40% ankietowanych z dużych firm.

Wykres 9. Jakie problemy w komunikacji wewnętrznej pojawiają się w Państwa firmie?

Inne problemy wymieniane przez badanych to: brak zaufania pracowników do menedżerów, ignorowanie stosowanych narzędzi komunikacyjnych przez pracowników, brak świadomości pracowników na temat roli i wagi komunikacji w firmie, brak odpowiedzialności HR za komunikację kierowniczą, brak jasno sprecyzowanych celów.

Warto zauważyć, że takie aspekty, jak brak odpowiednich narzędzi komunikacji i nieefektywne działanie istniejących narzędzi komunikacji, to jedne z relatywnie najrzadziej wymienianych problemów. Mimo to, co widoczne było wcześniej (wykresy 3 i 4), właśnie na doskonaleniu narzędzi skupia się dużo wysiłków osób odpowiedzialnych za komunikację. Biorąc pod uwagę wymienione problemy, wydaje się, że znacznie więcej efektów mogłoby przynieść udrażnianie przepływu informacji między działami oraz rozwijanie komunikacji kierowniczej.

W celu określenia, co stanowi rzeczywiście największy problem w komunikacji w firmach, na którego rozwiązaniu najbardziej zależałoby osobom odpowiedzialnym za komunikację wewnętrzną, zadane zostało dodatkowe pytanie. Odpowiedzi jednoznacznie wskazują na komunikację poziomą, w rozumieniu przepływu informacji, wiedzy i doświadczeń między pracownikami, niezależnie od podziałów strukturalnych, zapewniającego płynne funkcjonowanie procesów firmowych, oraz elastyczne i szybkie reagowanie firmy.

Wykres 10. Gdyby mogła Pani/mógł Pan za pomocą magicznej różdżki zapewnić doskonałe funkcjonowanie tylko jednego aspektu komunikacji w swojej firmie, to co by Pani wybrała/Pan wybrał?

Na drugim miejscu, jako najważniejszy problem do rozwiązania, wymieniana była komunikacja kierownicza (w małych firmach jest to nawet istotniejszy obszar do naprawy). Komunikacja kierownicza powinna być realizowana na poziomie zespołu (motywacja, ustalanie celów, informacja zwrotna) i firmy (zapewnienie realizacji strategii i zmian) i w ten sposób zapewniać wysoki poziom zaangażowania pracowników.

Ponownie widoczne jest, że formalne instrumenty komunikacji, w związku z którymi realizowanych i planowanych jest wiele projektów, nie są głównym zmartwieniem osób zajmujących się komunikacją. Dążenie do doskonałego i spójnego działania narzędzi komunikacji (magazynu, intranetu, e-maila itp.), które dzięki swojej atrakcyjności i użyteczności budziłyby zainteresowanie pracowników i budowały ich łączność z firmą i jej celami, wskazywane było przez 17% ankietowanych w dużych firmach.

Charakterystyczne jest, że w dużych firmach najrzadziej wymienianym marzeniem jest idealny przepływ informacji zwrotnych, obserwacji rynku, konkurencji i klienta oraz nowych pomysłów od pracowników na najniższym szczeblu do kadry kierowniczej, czyli dobrze funkcjonująca komunikacja dół-góra. Biorąc pod uwagę, że bariery w przepływie informacji z dołu do góry wskazane zostały przez 39% badanych w dużych firmach jako problem, nie można tłumaczyć tego niskiego priorytetu dobrym działaniem komunikacji wewnętrznej. Wynika to raczej z mniejszego przywiązywania wagi do tego kierunku przepływu informacji lub błędnego przekonania, że taki jest już los dużych organizacji.

PODSUMOWANIE

Wyniki badania oraz obserwacja firm i sytuacji na rynku umożliwiają sformułowanie najważniejszych wyzwań, przed którymi stoją obecnie osoby odpowiedzialne za komunikację wewnętrzną:

– Zapewnienie sprawnego przepływu informacji od kierownictwa firmy do pracowników w warunkach przeładowania informacyjnego i sceptycznego nastawienia pracowników do oficjalnej komunikacji

Mniejszym problemem jest z reguły dostęp do informacji, większym zapewnienie, by trafiały do odpowiednich osób i faktycznie były przez nie odbierane. Często zaobserwować można, że wysiłki ukierunkowane na doskonalenie komunikacji koncentrują się na zwiększaniu liczby komunikatów i wprowadzaniu nowych narzędzi, co rzadko skutkuje poprawą zadowolenia pracowników z komunikacji wewnętrznej, nie mówiąc o skuteczności komunikacji, a częściej przeładowaniem informacyjnym.

Dlatego kluczowe działania, jakie mogą być podjęte, powinny koncentrować się w głównej mierze na uporządkowaniu i zwiększeniu koordynacji działań w obszarze komunikacji wewnętrznej oraz dostosowaniu ich do potrzeb odbiorców. Idealnym rozwiązaniem jest tu stworzenie strategii komunikacji, ale na mniejszą skalę można zrobić to, zbierając osoby zajmujące się komunikacją niezależnie od działu i ustalając główne wspólne cele i zasady działania oraz sposoby wykorzystania dostępnych instrumentów komunikacji.

Osobną kwestią jest budowanie wiarygodności komunikacji w odpowiedzi na sceptyczne nastawienia pracowników i ich zamykanie się na oficjalne komunikaty. Wiarygodność może być budowana z jednej strony przez otwartość (co wymaga przekonywania kierownictwa, że komunikacja otwarta i wiarygodna niesie mniej niebezpieczeństw niż ta, która jest technicznie poprawna i przefiltrowana, ale nieodbierana przez pracowników), a z drugiej strony odnoszenie się do potrzeb odbiorców i w ten sposób pokazywanie im, że stoją w centrum komunikacji wewnętrznej (to wymaga badania tych potrzeb i różnicowania treści i sposobów komunikacji).

– Udrożnienie komunikacji poziomej pomiędzy działami zajmującymi się coraz bardziej kompleksowymi zadaniami

Gdyby osoby zajmujące się komunikacją wewnętrzną były w posiadaniu magicznej różdżki, to ten właśnie aspekt poprawiałyby najchętniej. Poszczególne działy w firmach oddalają się od siebie, zamykają w swoich skomplikowanych procesach i w koncentracji na własnych wyśrubowanych celach zapominają o innych zespołach, a czasem o efekcie końcowym – jakości produktu czy zadowoleniu klienta.

Bezproblemowy przepływ informacji, wiedzy i doświadczeń między osobami z różnych działów ma ogromne znaczenie dla efektywności operacyjnej firmy, jakości obsługi klienta i innowacyjności firmy. Problemem jest to, że ten rodzaj komunikacji nie zależy bezpośrednio od osób odpowiadających za komunikację wewnętrzną. Nie oznacza to jednak, że nie mogą z tym nic zrobić.

To, co można zrobić w tej sytuacji, to pomóc pracownikom zdiagnozować swoje wzajemne potrzeby i zmobilizować ich do wprowadzenia takich rozwiązań, które spowodują, że informacje niezbędne do wysoce efektywnego działania docierać będą punktualnie właśnie tam, gdzie powinny. Można zrobić to za pomocą sprawdzonych metod, takich jak projekty doskonalenia łańcucha dostaw informacji lub, na mniejszą skalę, wykorzystując w tym celu np. spotkanie firmowe, podczas którego pracownicy poszczególnych działów określają i przekazują w ustrukturyzowany sposób swoje oczekiwania w stosunku do innych działów i pracowników.

– Zaangażowanie kadry kierowniczej w komunikację wewnętrzną, szczególnie w sytuacji zmian

Wszystkie badania komunikacji wewnętrznej pokazują, że pracownicy oczekują najwięcej informacji od swoich przełożonych. Tymczasem komunikacja kierownicza pozostawia często wiele do życzenia, na co wskazały w badaniu osoby odpowiedzialne za komunikację. Jest to kolejny, po komunikacji operacyjnej, obszar, gdzie działania doskonalące mogą mieć jedynie charakter pośredni – reszta będzie zależała zawsze od menedżerów.

Działania doskonalące w obszarze komunikacji kierowniczej powinny iść w trzech kierunkach: rozwijania świadomości kadry kierowniczej w zakresie ich roli komunikacyjnej, wspierania menedżerów poprzez dostarczanie im umiejętności i materiałów ułatwiających im zadanie komunikowania oraz przez działania systemowe, takie jak obowiązkowe formaty spotkań (np. cotygodniowe spotkanie menedżera z zespołem według dostarczonego scenariusza) czy wprowadzenie aspektu komunikacji z podwładnymi do systemu oceny.

Komunikacja kierownicza nabiera zwykle znaczenia w sytuacji, kiedy firma wprowadza zmiany. Nie tylko obecna sytuacja gospodarcza, ale nauka płynąca z obserwacji organizacji, wskazują na to, że zmian w firmach będzie raczej więcej niż mniej. Ważnym zadaniem osób odpowiedzialnych za komunikację wewnętrzną jest zatem przygotowanie kadry kierowniczej do tego, by w momencie zmian nie stanowiła przeszkody, ale główne źródło skutecznej komunikacji.

Przypisy:

1. Zbiorcze wyniki kilkudziesięciu badań opinii pracowników i audytów komunikacyjnych przeprowadzonych w latach 2000-2008 przez GFMP Management Consultants (40 tysięcy ankiet, 1,5 tysiąca wywiadów) wskazują na poważne bariery w zakresie możliwości przekazywania opinii i pomysłów pracowników kierownictwu firmy.
2. Dane na podstawie badania komunikacji wewnętrznej przeprowadzonego przez GFMP Consultants w 2005 roku.