PRoto.pl: Niemal wszystkie raporty dotyczące branży budowlanej wskazują, że ma ona problem z wykwalifikowanymi rękami do pracy. Jak duży jest to kłopot dla Lafarge?
Renata Filipek-Baryłowska, dyrektor ds. organizacji i zasobów ludzkich Lafarge w Polsce: Rynek przeżywa boom. Jest to związane między innymi z inwestycjami finansowanymi z funduszy Unii Europejskiej. Bardzo duża liczba toczących się projektów sprawia, że firmy potrzebują rąk do pracy, a poszukiwani są przede wszystkim pracownicy techniczni oraz inżynierowie. Część kompetencji twardych rozwijamy przez szkolenia na stanowisku pracy lub przez cykl szkoleń już po zatrudnieniu.
Lafarge pozyskuje jednak zarówno kandydatów z doświadczeniem, jak i tych, którzy dopiero wchodzą na rynek pracy. Dla naszej firmy ważne jest wspieranie młodych ludzi już na początku ich kariery. Do zakładów i kopalni chętnie zatrudniamy absolwentów szkół średnich i wyższych. Lafarge jest kuźnią talentów – firma realizuje taką politykę od wielu lat, dzięki czemu przygotowujemy plany sukcesji, wiedząc, jakie mamy zasoby i w jakim kierunku chcemy rozwijać pracowników.
Dbamy o aktualnych pracowników, ale wymyślamy też sposoby na znalezienie nowych – stąd nacisk na komunikację i employer branding.
Iwona Burzyńska, dyrektor komunikacji i relacji zewnętrznych Lafarge w Polsce: Obserwujemy zmieniający się rynek pracy i również zmagamy się z trudnościami pozyskania pracowników. W tej chwili mogą oni wybierać firmy, z którymi będą współpracować. Co więcej, jako Lafarge walczymy o tych samych ludzi – inżynierów, którzy obsłużą specjalistyczne maszyny – z innymi branżami produkcyjnymi, które mają lepszy wizerunek, jak na przykład motoryzacyjna czy kosmetyczna.
R.B.: Branża budowlana i produkcyjna mają świadomość, że coraz trudniej o pracowników, i zastanawiają się nad rozwiązaniami. Musimy więc wspólnie pokazać, że przemysł ciężki i budowlanka mogą być równie atrakcyjne z punktu widzenia pracownika. Trzeba podkreślić, ile pieniędzy przeznaczamy co roku na innowacje i rozwój, a także jakie możliwości oferuje branża.
Czytaj więcej: Fakty i mity na temat employer brandingu
PRoto.pl: Co jest nie tak – w oczach potencjalnych pracowników – z branżą budowlaną?
I.B.: Podczas ostatniej rady klientów CAB Lafarge w Polsce (Customer Advisory Board) zastanawialiśmy się, jak możemy nasz sektor rozwijać. Zanim powstały pomysły na przyszłość, sprecyzowaliśmy trzy stereotypy, z jakimi się mierzymy. Jeden z nich związany jest domniemanym brakiem bezpieczeństwa. Ten stan jest już kilkunastoletnią historią – to niegdysiejsze problemy sprawiły, że dziś branża budowlana jest jedną z najbardziej uregulowanych w sprawach bezpieczeństwa. Gwarantują je naszym pracownikom liczne standardy i procedury.
R.F.B.: Nasza branża opiera się na bezpieczeństwie, ale idziemy o krok dalej. Reguły staramy się wprowadzać nie tylko w miejscu pracy, ale też radzimy pracownikom, by stosowali je poza domem, począwszy od dobrych praktyk jazdy samochodem i parkowania po ergonomię. Chuchamy i dmuchamy na naszych ludzi, by zapewnić im bezpieczeństwo.
I.B.: Drugi stereotyp związany jest ze środowiskiem. Chodziło o przekonanie, że budowlanka jest brudna i niszczy środowisko. Tymczasem w kwestii bioróżnorodności czy rekultywacji jesteśmy w czołówce, mamy długoterminowe plany w tym zakresie. Zależy nam na budowaniu wizerunku naszej firmy, ale i całej branży wokół „potęgi przemysłu”. Wszyscy przyczyniamy się przecież do budowy lepszych miast i infrastruktury. To z naszym udziałem powstają takie projekty jak Złota 44 w Warszawie, S5, Kozienice, stadion Arena Zabrze i wiele innych.
PRoto.pl: A trzeci stereotyp?
I.B.: Hermetyczność, męski charakter branży. Chcemy pokazywać, że oblicze budowlanki się zmieniło – w końcu rozmawia pan dziś z dwiema kobietami.
PRoto.pl: Statystyki mówią jednak wprost, że branża budowlana jest mężczyzną, nie kobietą.
I.B.: W 2016 roku wśród 651 tys. pracowników zatrudnionych w całym sektorze budownictwa kobiety stanowiły zaledwie 12,6 proc. W Lafarge ten odsetek jest znacznie wyższy. Na wyższym szczeblu kierowniczym kobiety stanowią 30 proc. zatrudnionych, natomiast na niższym i średnim szczeblu to 24 proc. Mówimy tutaj nie tylko o stanowiskach związanych z administracją czy biznesem, lecz także o tych bardziej technicznych czy produkcyjnych. Dla przykładu, dyrektorem należącej do Lafarge Kopalni Dolomitu Dubie jest kobieta.
R.F.B.: Niedawno w ramach stażu przyjęliśmy też do pracy dwudziestokilkuletnią dziewczynę, która właśnie została sztygarem (lider zmiany, który zajmuje się zarządzaniem pracą górników oraz dozorem technicznym w kopalni na danej zmianie – przyp. red.) i jest zachwycona. To bardzo częste, że gdy ktoś wejdzie do branży budowlanej, przekonuje się, że wspomniane stereotypy nie mają już pokrycia w rzeczywistości. Dlatego też komunikację skupiamy na osobach, które dadzą się przekonać podczas rozmowy kwalifikacyjnej, że nie taka branża straszna, jak ją malują.
PRoto.pl: Co z tymi, którzy na spotkanie zaprosić się nie dadzą, bo te stereotypy wizerunkowe im jednak przeszkadzają? Branża budowlana chce prowadzić jakieś szerzej zakrojone kampanie komunikacyjne?
I.B.: Kładziemy duży nacisk na media społecznościowe, co wcale nie jest jeszcze w tej branży takie oczywiste. Szukamy kontaktu z ludźmi – nie tylko studentami, ale też doświadczonymi inżynierami – którego nie da nam telewizja czy radio. Dziś z Facebooka, YouTube’a, Instagrama czy LinkedIna korzystają prawie wszyscy, dlatego nasz wizerunek staramy się budować między innymi właśnie przez te serwisy. Pokazujemy budynki, mosty, drogi, które powstały dzięki naszym materiałom; wchodzimy też z kamerami do zespołów, by mogły one przedstawić swoją pracę.
R.F.B.: W social mediach kreujemy też markę korporacyjną – pokazujemy polskie Lafarge jako część międzynarodowej firmy, w której potencjalni pracownicy mogą się rozwinąć w różnych kierunkach. Pokazujemy też, że łatwo jest u nas zmienić stanowisko pracy i na przykład z działu produkcji przejść do marketingu.
PRoto.pl: Są już jakieś pierwsze efekty postawienia na employer branding w mediach społecznościowych?
I.B.: Rekrutacyjne?
PRoto.pl: Na przykład.
I.B.: Odkąd zaczęliśmy publikować ogłoszenia w social mediach, liczba odpowiedzi na nie wzrosła kilku- czy nawet kilkunastokrotnie, dla przykładu ostatnio podczas rekrutacji na jedno ze stanowisk mieliśmy ponad 500 chętnych. Na podstawie danych z Google Analytics widzimy też, że większa część ruchu z ogłoszeń dociera do nas właśnie z mediów społecznościowych, a nie z portali z ofertami pracy.
R.F.B.: Działania w mediach społecznościowych mają znaczenie również dla obecnych pracowników. W naszej facebookowej grupie Lafarge Polska po godzinach mamy kilkuset członków (obecnie jest ich niemal 400 – przyp. red.), wśród których formują się małe „zespoły” zajmujące się wolontariatem, sportem czy działaniami społecznymi w szkołach. Ci ostatni na przykład opowiadają dzieciom o bezpieczeństwie, przytaczając głównie to, jak zachowują się na co dzień w pracy. O takich rzeczach słychać na różnych szczeblach w Lafarge – w drzwi naszych samochodów są wciąż powtykane kamizelki odblaskowe, które rozdajemy osobom słabo widocznym na drodze.
I.B.: To akurat efekt inicjatywy jednego z naszych kolegów, który doświadczył niebezpiecznej sytuacji nocą na drodze, właśnie przez to, że pieszy nie miał na sobie odblasków. Wyszła z tego ogólnofirmowa akcja „Kierowca nie sowa”.
PRoto.pl: Jak ta inicjatywa przedostała się do kierownictwa? Przez jakie działy musiał przejść pomysł, by dotrzeć do osób decyzyjnych?
I.B.: Wspomniany handlowiec napisał do działu komunikacji o swoim doświadczeniu, którego chciałby oszczędzić innym, i podzielił się pomysłem na akcję informacyjną. Poprosił o pomoc w nagłośnieniu sprawy i zapytał, czy znajdziemy budżet na takie kamizelki. Zatwierdziliśmy temat z zarządem i w efekcie zorganizowaliśmy wspomnianą akcję.
R.F.B.: Ścieżek dotarcia do zarządu jest u nas kilka. Jest wspomniany przez Iwonę dział komunikacji, do którego może napisać każda osoba w firmie. Gdyby ktoś miał coś do powiedzenia o ludziach, obok jest komórka HR. Mamy też Wspólnie – Fundację LafargeHolcim przyjmującą pomysły na akcje społeczne, która udzielała się na przykład w okresie zeszłorocznych wichur w całej Polsce. W firmie działa też na przykład 60-osobowa grupa Championów (Champions League) – mogą oni kontaktować się bezpośrednio z zarządem i przekazywać mu uwagi zbierane podczas regularnych spotkań z pracownikami.
PRoto.pl: Jaki na przykład problem pracowników pomogli rozwiązać Championi?
I.B.: Może to nie do końca był problem, ale dzięki ich inicjatywie udało się rozszerzyć akcję rozdawania paczek na Boże Narodzenie. Zazwyczaj fundowaliśmy prezenty m.in. dla domów dziecka, ale jeden z Championów zauważył, że wśród 1500 pracowników Lafarge też są przecież potrzebujący. Wytypowaliśmy więc wraz z nimi kilkoro pracowników, których chcieliśmy obdarować, i zorganizowaliśmy aukcję świąteczną. Każdy mógł licytować na niej przedmioty lub usługi, a także zgłosić coś swojego. Choć pomysły były różne, jak np. kurs łowienia ryb w Norwegii czy książka czyjegoś autorstwa, to hitem było wegańskie ciasto czekoladowe, które sprzedano za ponad dwa tysiące złotych (śmiech).
PRoto.pl: Jak dużo czasu zajęło wypracowanie systemu komunikacji wewnętrznej w Lafarge?
I.B.: Około roku budowaliśmy naszą strukturę komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, później szlifowaliśmy narzędzia i kanały. Przez ten czas wypracowywaliśmy tak zwane interfejsy współpracy. Nasz dział komunikacji całościowo koordynuje kanały komunikacji: wewnętrzne, zewnętrzne, marketingowe czy digitalowe. Współpracujemy też z agencjami. Żeby to wszystko spiąć, ustaliliśmy wspomniane interfejsy, by wiedzieć, kto może się zgłosić do kogo z danym tematem, która osoba będzie miała szczegółowe informacje, jak aktualizujemy informacje we wszystkich kanałach i tak dalej.
Dlaczego to jest ważne? Lafarge jest bardzo zróżnicowaną organizacją, a jej pracownicy są zajęci, przez co nie możemy sobie pozwolić na chaos komunikacyjny, który skutkuje m.in. właśnie stratą czasu. Gdy ludzie wiedzą, jaka jest ich rola w systemie wymiany informacji, znacznie chętniej współpracują, bo nie muszą się zastanawiać nad procedurą.
PRoto.pl: Parę pytań wcześniej odniosłem wrażenie, że głównym problemem dla Lafarge był ogólny, bazujący na stereotypach wizerunek branży budowlanej. Skąd więc jednak tak mocne skupienie się na komunikacji wewnętrznej?
I.B.: Jest to związane z szerszym zjawiskiem. W wielu branżach firmy zmagają się ze spadkiem zaangażowania pracowników. Wyczerpała się formuła hierarchicznej, korporacyjnej struktury.
Jeszcze jakiś czas temu uważało się, że za atmosferę w firmie i zaangażowanie pracowników odpowiedzialny jest tylko dział HR. Obecnie wskaźniki satysfakcji klientów i pracowników, dotychczas będące domeną tylko tamtego działu, w Lafarge mają ogromne znaczenie również dla działu komunikacji. To właśnie ten zespół ma coraz większe znaczenie, bo to on buduje kulturę organizacji, w której docelowo mają funkcjonować zaangażowani pracownicy.
Pomysł na spięcie całej komunikacji – w tym marketingowej – w jednym dziale należał do poprzedniego prezesa Lafarge, Federico Tonettiego, a jego następca Xavier Guesnu tę politykę kontynuuje. Komunikacja działa u nas w dwie strony: komunikujemy działalność organizacji wewnątrz i na zewnątrz firmy, ale też wracamy do zarządu z feedbackiem, potrzebami klientów. Dzięki takiemu przepływowi informacji biznes może na bieżąco wprowadzać zmiany i rozwijać się. Komunikacja musi być jednak ciągła i działać w dwie strony.
Biznes, działalność organizacji, to drzewo ze słynnego cytatu Abrahama Lincolna: „Charakter jest jak drzewo, a reputacja jest jak cień. Myślimy o cieniu, a powinniśmy myśleć o drzewie”. Rolą komunikacji jest dbanie o „kondycję” drzewa, gdyż od niej bezpośrednio zależy reputacja firmy.
PRoto.pl: Co wtedy, gdy PR-owiec wie, jak poprawić komunikację i zaangażowanie w firmie, ale nie ma łatwego dostępu do zarządu? Jak mógłby przekonać swoich szefów, że warto dać jego zespołowi miejsce przy stole?
I.B.: Miałabym trzy porady. Należy przekonać przełożonych, że najważniejszymi rzecznikami każdej firmy są wszyscy jej pracownicy. Warto też pokazać, że nie należy obawiać się dawania im większej autonomii w działaniu. Jeśli zarząd boi się, że jakiś ponadprogramowy ruch zostanie wykonany bez ich wiedzy, może na przykład nie rozwiązać problemów na niższym szczeblu, bo po prostu nie będzie miał o nich pojęcia. Działy komunikacji powinny pamiętać, że ich praca musi być dwukierunkowa – są oni nie tylko od tego, by zakomunikować jakieś działania firmy na polecenie przełożonych, ale też mają za zadanie uświadomić ich, że coś jest źle odbierane. Nawet jeśli rolą PR-owców nie jest ocena wartości danego projektu, to jeśli zostanie on nieprzychylnie przyjęty przez otoczenie, ich zadaniem jest odpowiednio szybka reakcja i pomoc w naprawieniu sytuacji.
Rozmawiał Maciej Przybylski
Renata Filipek-Baryłowska, dyrektor ds. organizacji i zasobów ludzkich Lafarge w Polsce – Wcześniejsze doświadczenie zawodowe zdobywała w wielu różnych branżach: FMCG, wydawnictwo, opieka medyczna, a także telekomunikacja, w której spędziła 18 lat. W Netii pełniła funkcję Prokurenta i Dyrektora Pionu Komercyjnego, a przez ostatnie trzy lata była odpowiedzialna za zarządzanie i transformację sprzedaży B2B w firmie T-Mobile.
Ukończyła studia w zakresie zarządzania organizacjami. Interesuje się transformacjami w organizacjach na etapie fuzji i przejęć, a także transformacjami w kierunku nowego stylu zarządzania łączącego różne pokolenia i różne poziomy zaangażowania pracowników.
Iwona Burzyńska, dyrektor komunikacji i relacji zewnętrznych Lafarge w Polsce – doświadczenie w komunikacji korporacyjnej, marketingowej i digital zdobywała w międzynarodowych agencjach zintegrowanej komunikacji: Publicis, Grayling, Fleishman-Hillard, gdzie prowadziła działania komunikacyjne dla marek z sektorów: FMCG, automotive, elektroniki konsumenckiej, produkcji i przemysłu.
W latach 2011-2014 pełniła funkcję PR Manager Panasonic Corporation w Polsce i krajach bałtyckich, gdzie odpowiadała za wizerunek i działania komunikacyjne marki w Polsce, Estonii, na Litwie i Łotwie. Z Lafarge w Polsce związana jest od lipca 2015 r., funkcję Dyrektora Komunikacji i Relacji Zewnętrznych objęła w marcu 2016 r. Odpowiada za całość komunikacji korporacyjnej wewnętrznej i zewnętrznej, public affairs, relacje zewnętrzne oraz działania z obszaru digital.
Jest absolwentką Wydziału Psychologii Uniwersytetu Warszawskiego ze specjalizacją psychologia ekonomiczna oraz Instytutu Lingwistyki Stosowanej Uniwersytetu Warszawskiego w językach angielskim i rosyjskim. Posiada też certyfikat DMI (Digital Marketing Institute).
Zdjęcia w tekście dzięki uprzejmości firmy Lafarge
