PRoto.pl: Po tym, jak LEWIS postanowił się zamknąć oddział w Polsce, Monday stał się afiliantem tej firmy w naszym kraju. Jak rozpoczęła się współpraca z LEWISEM?
Ewa Mittelstaedt, prezes zarządu Monday: Była wynikiem naszej wcześniejszej znajomości – profesjonalnej, ale też prywatnej – z pracownikami polskiego oddziału. Zostaliśmy przez nich rekomendowani. Musieliśmy następnie pokazać przedstawicielom globalnych struktur nasze portfolio i udowodnić kompetencje. Odbyliśmy szereg rozmów, w których przedstawialiśmy naszą filozofię działania i podejście do projektów.
PRoto.pl: Co z klientami polskiego oddziału?
E.M.: Gdy odbyliśmy rozmowy z centralą LEWISA, zostaliśmy przedstawieni poszczególnym klientom – najpierw pokazywał nas polski oddział, potem na bezpośrednie spotkania udawaliśmy się my. Na rozpoczęcie rozmów z nami zdecydowała się większość firm, która współpracowała z LEWISEM.
PRoto.pl: Wygląda na to, że proces stawania się afiliantem to po prostu długa seria spotkań.
E.M.: Spotkań, rozmów, ustaleń i negocjacji. Taki biznes – nie rozumiem załamywania nad nami rąk przez niektórych komentatorów branżowych. Negocjowanie umów w celu pozyskania nowych klientów nie jest niczym dziwnym, trudno też spodziewać się, że klienci po prostu „przepłyną” do nowej agencji w ramach umowy partnerskiej. To proces, który wymaga pracy i czasu.
PRoto.pl: Ci, którzy załamywali ręce, mogli mieć po prostu inne wyobrażenie na temat stawania się afiliantem. Mogli też nie znać dokładnej liczby klientów, z którą współpracował polski LEWIS.
E.M.: Chodzi przede wszystkim o możliwość sprawnego dołączenia klientów wraz z obsługującymi ich osobami do istniejących struktur bez ryzyka utraty jakości i kontroli. Tak czy inaczej, rozmowy jeszcze trwają, a zapisy poszczególnych umów wciąż negocjujemy.
PRoto.pl: Czy LEWIS lub jego klienci stawiali jakieś specjalne wymagania, które Monday musiał spełnić, by zostać afiliantem?
Adam Kozłowski, członek zarządu Monday ds. digitalu: Na pewno, ale etap wstępnej preselekcji agencji odbywał się, zanim zaproszono nas do współpracy. Zostaliśmy zarekomendowani przez lokalne biuro LEWISA. Kolejnym krokiem było zaprezentowanie agencji przedstawicielom globalnych struktur – naszego DNA, filozofii pracy i procesu współpracy z klientami.
PRoto.pl: Przemysław Mitraszewski z Lighthouse ocenił na PRoto.pl, że z perspektywy czasu proces stawania się agencją afiliowaną Edelmana był bardziej złożony, niż jego agencji wydawało się na początku. Co w tym procesie było najtrudniejsze dla Monday?
E.M.: Dosyć trudne wydaje mi się łączenie kultur organizacyjnych obu agencji. Każda firma ma określoną tożsamość, filozofię, standardy pracy i zbudowane procesy wewnętrzne. Połączenie dwóch organizacji zawsze jest wyzwaniem. Mam wrażenie, że tożsamość Monday jest szczególnie wyrazista, a nasi pracownicy mają mocne osobowości – mamy dość nieformalną atmosferę, a ja mam dość mocno osadzoną koronę na głowie, która nie spada z byle powodu (śmiech). W LEWISIE komunikacja była nieco bardziej sformalizowana i to oczywiste, że zarówno z centralą LEWISA, jak i klientami, którzy zdecydowali się do nas przejść, musimy się dotrzeć.
Dużo dało nam to, że z LEWISA przeszła do nas Kornelia Gruszka, która stanowi punkt styku między Mondayem a przejętymi klientami. Oczywiście my także musimy się dotrzeć, poznać nawzajem swój sposób i standardy pracy.
Wydaje mi się, że proces nawiązywania partnerstwa z LEWISEM przebiega jednak dość bezboleśnie, ponieważ nie rozpoczęliśmy go z jakimiś szczególnymi oczekiwaniami. Nie spodziewaliśmy się, że Monday stanie się krainą mlekiem i miodem płynącą – że tak po prostu dostaniemy budżety z centrali. Oczekiwaliśmy intensywnego okresu, który może w przyszłości zaprocentować.
A.K.: Poza tym – to jest proces, na który świadomie się zdecydowaliśmy. Gdyby którykolwiek z jego elementów nie pasował do filozofii Mondaya i planów rozwoju agencji, to nie podjęlibyśmy się współpracy.
Czytaj więcej: LEWIS zamknięty, czyli niełatwe życie lokalnego oddziału globalnej agencji (opinie)
PRoto.pl: À propos procesów, zmieńmy temat – w jaki sposób i na jakich warunkach przebiegało przejmowanie obsługi Google Polska od Havas PR? Vadim Makarenko sugerował w Gazecie Wyborczej, że w grę wchodziły transfery personalne, przez co branża komentowała, że Monday przejął od Havasa więcej niż tylko klienta.
E.M.: Artykuł ten opiera się na informacjach od anonimowego informatora, co samo w sobie powinno być wyraźną wskazówką dotyczącą wiarygodności zawartych w nim informacji. Jest w nim niestety wiele nieprawdy. Nie przejęliśmy od nikogo obsługi – wygraliśmy obsługę Google’a na drodze przeglądu ofert, w którym wzięło udział kilka czołowych agencji. Warunkiem przystąpienia do przeglądu było posiadanie przez agencję odpowiedniego zakresu kompetencji, nie tylko w zakresie PR-u, ale także social mediów. Tak jak w każdym przetargu, otrzymaliśmy zadanie konkursowe, mieliśmy zaprezentować portfolio agencji oraz styl pracy.
W trakcie pojawiła się możliwość zatrudnienia zespołu obsługującego Google’a w poprzedniej agencji, z której skorzystaliśmy – to jeden z lepszych teamów PR w Polsce, gwarantujący dodatkowo zachowanie ciągłości projektu i utrzymanie jakości w obszarze PR. My ten obszar dodatkowo rozbudowaliśmy oraz dodaliśmy kompetencje z obszaru social mediów (naszym pierwszym zadaniem było opracowanie strategii obecności Google’a na Facebooku i uruchomienie fanpage’a). W poprzedniej agencji Google wspierał trzyosobowy zespół, u nas pracuje dla tego klienta sześć osób.
PRoto.pl: Czy „możliwość zatrudnienia zespołu” z poprzedniej agencji wyszła od samego zespołu, czy to Monday samodzielnie zwrócił się do tych pracowników z ofertą? Dopytuję o ten temat, bo w branży pojawiło się sporo komentarzy krytykujących „przejmowanie” klientów razem z zespołem, który go obsługuje. Pojawiały się zarzuty o nieetyczne działanie, nie fair w stosunku do agencji, która poprzednio obsługiwała Google’a.
E.M.: Warto wziąć pod uwagę kluczową kwestię. Pracownicy nie przechodzą do innej firmy dlatego, że ktoś ich „wyjął”, czy „przejął”. Nasi kluczowi pracownicy niemal codziennie dostają oferty pracy z innych firm, bardzo często agencji. Jeśli decydują się od nas odejść, to nie dlatego, że zostali „przejęci”, ale dlatego, że czegoś im u nas brakuje. To zawsze dla nas lekcja – co mogliśmy zrobić lepiej, czy przegapiliśmy jakieś sygnały, czy mogliśmy tej osobie zaproponować warunki, które były jej potrzebne (co nie zawsze jest możliwe).
Mówienie o „przejmowaniu” pracowników jest dla mnie przejawem braku szacunku dla nich – nie można tak mówić o dorosłych, inteligentnych, świadomych swoich oczekiwań i praw ludziach. Powodem takiej zmiany może być silniejsza, bardziej partnerska relacja z klientem niż pracodawcą. I tak, mówię to z pełną świadomością, że i nam może się to kiedyś przydarzyć. Jeśli tak się stanie, wyciągnę wnioski i zastanowię się, co możemy zrobić, żeby zminimalizować ryzyko podobnych sytuacji w przyszłości.
PRoto.pl: Przejdźmy teraz do kompetencji agencji. Monday, choć wcześniej zajmował się w dużej mierze branżą nowych technologii, których naturalnym środowiskiem jest internet, dopiero od momentu rebrandingu mocno komunikuje pójście w stronę digitalu. Dlaczego akurat teraz? Skąd ta intensyfikacja działań?
E.M.: Przygotowywaliśmy się do niej od wielu lat. Jeszcze około 2010 roku postanowiliśmy rozbudować nasze portfolio usług o kompetencje związane z digitalem i zaczęliśmy wspierać naszych klientów w obszarze social mediów. Z PR-u nie zrezygnowaliśmy – dobrze obrazuje to obecna struktura naszej firmy: jeden dział digital i cztery działy PR. Rozumiemy natomiast doskonale, że współczesny PR to znacznie więcej niż media relations – sukcesywnie maleje nam liczba klientów, których obsługujemy tylko PR-owo w klasycznym rozumieniu.
A.K.: Wielu naszych klientów traktuje PR jako wsparcie procesów marketingowych, nawet jeśli nie do końca zgadza się to z doktryną, według której PR to działanie m.in. wizerunkowe. Postanowiliśmy więc, że w kampaniach będziemy się skupiać na efekcie, a nie fetyszyzowaniu klasycznych narzędzi PR. Zaczęliśmy myśleć w kategoriach komunikacji zintegrowanej, gdzie działania PR przeplatają się z social mediami, influencer relations, content marketingiem i szeroko pojętym digitalem.
Współczesna komunikacja wymaga nieco więcej niż tylko okopywania się w zasiekach PR-u. Gdy robimy content czy influencer marketing, to nie cieszymy się z liczby wzmianek w mediach, ale sprawdzamy, w jaki sposób efekty kampanii wesprą cele biznesowe naszego klienta.
PRoto.pl: Padło hasło „influencer marketing”. Co myśli o nim Monday?
A.K.: Nasze podejście do influencer marketingu też związane jest z braniem pod uwagę celu, jaki chce osiągnąć nasz klient. Staramy się traktować influencerów jak partnerów, ale jeśli uznamy, że bez nich jesteśmy w stanie dotrzeć do konkretnych odbiorców, to nie będziemy na siłę wciskać jakiegoś twórcy do kampanii. Nie utonęliśmy chyba w fali zachwytu nad influencer marketingiem.
E.M.: Śledziliśmy jednak rozwój tej gałęzi branży i staraliśmy się mieć w Monday osoby, które potrafią dobrze wykorzystać influencer marketing. Gdy Adam wraz ze swoim zespołem przygotował dla Intela kampanię „Sztuka składania historii” z Krzysztofem Gonciarzem, którą wielokrotnie nagradzano w różnych konkursach, wiedzieliśmy, że chcemy robić projekty właśnie w takim duchu.
PRoto.pl: Czym ta kampania różniła się od innych na rynku?
A.K.: Skonstruowaliśmy ją tak, by dotrzeć do wielu grup docelowych – też tych wyspecjalizowanych, zainteresowanych tworzeniem wideo. Główne filmy u Gonciarza („Więcej niż jedno życie”, „Gdybyś był Japończykiem”, „48 godzin wspomnień” i „Krok pierwszy” – przyp. red.) miały łącznie kilka milionów wyświetleń. Do każdego z nich były dołączone mocno techniczne making-offy, interesujące z punktu widzenia bardzo wąskiej ale niezwykle ważnej dla Intela grupy osób. Je z kolei widziało kilkaset tysięcy widzów. W ich opisach dołączyliśmy linki do pogłębionych, praktycznych tekstów Gonciarza zamieszczonych na blogu Intela. Filtrując ruch, stworzyliśmy lejek sprzedażowy, wspierając cele klienta. Całość uzupełniała kampania nastawiona stricte na sprzedaż.
PRoto.pl: A influencer marketing w Polsce? Jak go oceniacie?
A.K.: Robimy dobrą robotę. Z jednej strony branża się mocno sprofesjonalizowała – influencer marketing ma w sobie dziś dużo więcej analityki niż dominującej jeszcze niedawno intuicyjności. Decyzje o dobrze osób do współpracy podpiera się nie tylko znajomością danej osoby i researchem, ale też dogłębną analizą jej kanałów, efektywności, jakości bazy fanów. Z drugiej strony profesjonalizacja dotyczy też samych influencerów. Rynek zweryfikował możliwości niektórych twórców – okazało się, że na dłuższą metę nie tak łatwo budować silną markę osobistą i zaangażowaną społeczność wokół kanału. Widać to na przykład w branży gamingowej – kilku dużych twórców skręciło w stronę lifestyle’u, dużych kanałów stricte gamingowych jest mniej, za to wzrosła jakość materiałów.
E.M.: Odbiorcy są też coraz bardziej świadomi. Nie dają sobie wciskać czegokolwiek i mocno oceniają każdą kampanię – jak tylko zauważą, że jakiś influencer zareklamował coś „przypadkiem”, a tego nie oznaczył, od razu mogą wytknąć brak autentyczności czy oszustwo.
Czytaj też: Gamerzy na celowniku
PRoto.pl: Jeszcze à propos digitalu – wciąż podkreślacie, że PR jest dla Was ważnym punktem wyjścia, ale jednak jesteście w IAB Polska, a nie w ZFPR-ze. Dlaczego?
E.M.: Wyszliśmy z ZFPR-u, bo głęboko wierzę, że bycie w organizacji dla samego bycia mija się z celem. Próbowałam się zaangażować w różne grupy robocze – jestem przekonana, że zależy nam wszystkim na dobrym wizerunku branży i w zasadzie mamy bardzo zbliżone cele, ale w ogólnym rozrachunku czułam, że ani ja nie wnoszę niczego do Związku, ani on nie stanowi wartości dodanej dla Monday. ZFPR szanujemy, ale nie czuliśmy z nim chemii.
Z IAB jest zupełnie inaczej. Od razu zaczęliśmy angażować się w wydarzenia, które organizowało stowarzyszenie, jest tam też grupa robocza dotycząca e-sportu, która nas mocno interesuje. Do IAB jest nam po prostu blisko. Dołączenie do stowarzyszenia stanowiło też dopełnienie naszego digitalowego rebrandingu.
PRoto.pl: Ostatnie pytanie – gdzie będzie Monday za pięć lat?
E.M.: Chciałabym, by te kompetencje, które rozwijamy w tym momencie, były za pięć lat już mocno osadzone w działalności firmy. I żebyśmy potrafili jeszcze lepiej mierzyć efekty naszych działań.
A.K.: Chcemy być też tam, gdzie osoby, do których mamy dotrzeć z naszą komunikacją.
Rozmawiał Maciej Przybylski
Ewa Mittelstaedt – prezes zarządu Monday. Z branżą komunikacji związana od kilkunastu lat. Jest ekspertem w zakresie doradztwa strategicznego, komunikacji wewnętrznej i employer brandingu. Prowadzi szkolenia dotyczące zarządzania zespołem, wystąpień publicznych, działań public relations, zarządzania kryzysem oraz skutecznego prowadzenia projektów komunikacyjnych. Agencję Monday założyła w 2006 roku wraz z Grzegorzem Millerem. W trakcie swojej kariery zajmowała się komunikacją korporacyjną kilkudziesięciu firm, takich jak: Citibank, Philip Morris, Ford, SAP Polska, Intel czy Sygnity. Była również country managerem polskiego oddziału sieciowej agencji East Side Consulting, specjalizującej się w obsłudze klientów z branży IT. Zdobyła także doświadczenie dziennikarskie w dwutygodniku branży IT – polskiej edycji amerykańskiego pisma CRN.
Adam Kozłowski – członek zarządu Monday ds. digitalu. Pracuje w agencji od dziewięciu lat. Jest ekspertem w dziedzinach komunikacji digital, mediów społecznościowych, public relations oraz content marketingu. Prowadził kampanie dla firm z branży IT, m.in.: Intel, ASUS, Kingston, HyperX, T-Mobile czy CD Projekt RED. Jest absolwentem socjologii na Uniwersytecie Łódzkim, podyplomowego studium public relations na Uniwersytecie Warszawskim oraz podyplomowych studiów z marketingu i zarządzania na Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie.
