Redakcja PRoto.pl: Jako prezes zarządu Hill+Knowlton będzie Pan odpowiedzialny za wdrażanie nowej globalnej strategii firmy. Czy mógłby Pan przybliżyć pokrótce jej główne założenia?
Grzegorz Szczepański, prezes Hill+Knowlton Strategies: Globalna strategia Hill+Knowlton Strategies opiera się na tzw. filozofii piątego krzesła ogłoszonej niedawno przez globalnego prezesa firmy Jacka Martina. Jeżeli spojrzymy na duże korporacje i przeanalizujemy ich proces podejmowania decyzji, to zauważymy, że zwyczajowo uwzględniają one stanowisko czterech stron: bankierów inwestycyjnych, prawników, konsultantów zarządzania i księgowych. W filozofii piątego miejsca przy stole decyzyjnym chodzi o uwzględnienie dobrze zinterpretowanego głosu opinii publicznej, ale rozumianej jako społeczność pozostająca w bezpośredniej relacji z firmą. Chcemy być agencją, która potrafi przedstawić takie dobrze zinterpretowane stanowisko partnerów społecznych firmy i potrafi doradzać optymalne rozwiązania, które pomogą zminimalizować związane z tym ryzyka reputacyjne.
Takie podejście może stanowić nową wartość jeżeli dostrzeżemy zmiany społeczno-gospodarcze, które dokonują się krajach rozwiniętych po 2007 roku, czyli od czasu globalnego kryzysu gospodarczego. Także w Polsce mamy obecnie do czynienia z procesem postępującej demokratyzacji praktyczne wszystkich sfer życia społecznego. Jeżeli spojrzy pan na niedawne protesty w sprawie ACTA w Polsce, to ta akcja z pozoru mogła wyglądać niewinnie, ale była zapowiedzią rosnącej aktywności społeczności, które są coraz bardziej świadome swoich praw. Jeżeli z jednej strony zauważy pan taki trend, czyli postępujące upominanie się przeróżnych społeczności o uwzględnienie ich zdania i korzystanie z ich praw, a z drugiej strony ma pan korporacje, które w sensie organizacyjnym, są z definicji niedemokratyczne – bo ja i pan, jeżeli jesteśmy nawet z jakąś firmą związani w miarę trwałą relacją (np. poprzez regularne kupowanie produktów takiej firmy), to ani ja ani pan nie mamy wpływu np. na to, kto zostanie wybrany na prezesa takiej firmy. Nawet społeczność konstytucyjnie związana z taka firmą, jaką bez wątpienia są pracownicy, nie ma takiego wpływu. Więc jeżeli dochodzi do zderzenia tych dwóch światów, to według mnie pewnym jest to, że powstaje zapotrzebowanie na usługi doradcze osób, które rozumieją wagę dokonujących są zmian i są w stanie precyzyjnie i profesjonalnie interpretować głos, tak zdefiniowanej, opinii publicznej.
Tak w zarysie wygląda globalna strategia H+K Strategies, którą w ten sposób można zastosować do naszych polskich warunków. I mogę powiedzieć po prawie 10 latach doświadczenia w pracy po stronie korporacji, że bardzo podobnie dostrzegałem możliwości dla rozwoju profesjonalnej praktyki public relations i dlatego tak szybko doszło do porozumienia pomiędzy mną i Jackiem Martinem.
Red.: Na jakich obszarach, lub na jakich branżach, skupi się Pana firma?
G.S.: Myślę, że nie musimy się skupiać na żadnych szczególnych branżach. Hill+Knowlton jest obecnie wyeksponowana praktycznie na wszystkie branże. Mogę tylko powiedzieć, że im większy biznes, tym większą będzie miał wrażliwość na procesy zachodzące na styku tego biznesu i szeroko rozumianego otoczenia społecznego. Dlatego w ramach H+K Strategies chcę budować nowe kompetencje, dzięki którym będziemy w stanie doradzać naszym klientom w jaki sposób optymalnie zarządzać ich reputacją uwzględniając stanowisko ich partnerów społecznych. Z pewnością taką nową kompetencją będzie prowadzenie dialogu społecznego, co wydaje się oczywiste biorąc pod uwagę fakt, że przeprowadziłem taki proces na skalę do tej pory niespotykaną w Polsce w moim ostatnim roku pracy w Grupie Żywiec z doskonałymi rezultatami.
Może troszkę uproszczony był ten cytat [w informacji prasowej – przyp. red.], w którym mówiłem, że główną ofertą polskich firm public relations są dziś media relations, ale muszę przyznać, że przez ostatnie blisko 10 lat, kiedy pracowałem w wielkich polskich korporacjach, doświadczałem dojmującej przeciętności usług oferowanych przez polskie agencje PR i zadawałem sobie pytanie jak zbudować zdrowy biznes doradczy, który zaoferuje polskim korporacjom coś bardziej wartościowego niż media relations. Oczywiście nie mogę teraz powiedzieć w szczegółach, co planuję zrobić, ale mam ambicję przesunąć H+K Strategies odrobinę wyżej, to znaczy z segmentu usług bardzo dziś powszechnych, ku usługom doradczym, opisanym przeze mnie wcześniej jako filozofia piątego krzesła.
Red.: Czy planuje Pan znaczące zmiany w kadrach i strukturze agencji po objęciu stanowiska?
G.S.: Nie ma takiej potrzeby. To jest dość duża agencja, do której ja chcę przede wszystkim wznieść moje doświadczenie z pracy w największych polskich korporacjach. Wydaje mi się, i chyba się nie mylę, że jestem pierwszym takim transferem w tę stronę. Zarówno w Pekao, jak i w Grupie Żywiec odpowiadałem za dość duży obszar biznesu i realizowałem zadania związane z bardzo dużym poziomem odpowiedzialności, więc można chyba powiedzieć, że zdobyłem unikalne doświadczenie, które teraz przynoszę do branży public relations.
Przede wszystkim chcę dobrze poznać mój nowy zespół i ocenić, czy będziemy w stanie zbudować nowe kompetencje opierając się na obecnych talentach, czy też będzie potrzebna pomoc z zewnątrz. Ale bardzo chcę wdrożyć nową filozofię działania razem z moim obecnym zespołem.
Red.: Wspomniał Pan o tym, że jest przykładem transferu „w drugą stronę”, ze świata korporacyjnego do świata agencyjnego. Zdobywał Pan doświadczenie w agencjach, jednak ostatnie lata spędził w korporacjach. Czemu postanowił Pan znów pracować w agencji?
G.S.: Swoją dziesięcioletnią przygodę po stronie agencyjnej kończyłem pod koniec 2002 roku dość przykrym doświadczeniem, którym było wrogie przejęcia mojej agencji Business Communications Associates, czyli BCA SA. Pomyślałem wtedy, że to dobry moment, żeby w moim zawodowym życiu coś diametralnie zmienić. W tamtym okresie byłem pod ogromnym wpływem sukcesu legendarnego CEO agencji Burson-Marsteller, Tom’a Bell’a, który wprowadził tę firmę w XXI wiek, zarówno dosłownie, jak również w przenośni. Bell był osobą, która po ogromnych sukcesach w agencji Burson-Marsteller, świadomie spędziła 10 lat w świecie korporacyjnym, żeby w 1995 r. powrócić do firmy na stanowisko globalnego CEO firmy. Pamiętam, jak inspirujące było moje spotkanie z nim w 1997 r., kiedy tłumaczył jak trudno jest zrozumieć procesy decyzyjne wewnątrz dużych korporacji, osobom, które nie przeżyły tego na własnej skórze. Dziś mogę powiedzieć, że nareszcie w pełni rozumiem, to co wówczas było dla mnie jedynie inspirującymi obserwacjami jednego z globalnych liderów branży public relations.
Także w moim zawodowym życiu, po 9-ciu latach pracy w jednych z najbardziej ciekawych polskich korporacji, w końcu pojawiła się bardzo ciekawa propozycja powrotu do branży. Hill+Knowlton Strategies to na polskim rynku pierwsza liga, a mi zależało na tym, żeby na dużą skalę zrealizować swoje wyobrażenie biznesowe, które spotkało się z pełnym zrozumieniem globalnego CEO Hill+Knowlton Jacka Martina, z którym miałem sposobność porozmawiać w maju br. i przekonać się, że w kwestiach zasadniczych mamy to samo zdanie.
Red.: Jakie obowiązki powierzono dotychczasowemu prezesowi zarządu, Monice Stępień?
G.S.: Monika jest dyrektorem zarządzającym spółki i będzie nadal pełnić tę funkcję.
Red.: Jakich największych wyzwań spodziewa się Pan na nowym stanowisku? Czy będzie to właśnie próba wdrożenia filozofii piątego krzesła, lub przełożenia jej na polskie realia?
G.S.: Generalnie wiem, jak przełożyć tę filozofię na polskie realia. To będzie choćby dialog społeczny, o którym wspominałem i mam nadzieję, że niedługo będziemy się mogli pochwalić jakimś sukcesem nowo-biznesowym w tym obszarze.
Szczerze mówiąc, największym wyzwaniem dla mnie jest sam powrót do branży. Jakkolwiek bacznie obserwowałem polski rynek public relations, często wymienialiśmy się informacjami z przyjaciółmi z branży, to jednak po powrocie dostrzegam, że jest to zupełnie inny rynek niż ten, jaki pamiętałem. Przykładowo 10 lat temu to wyglądało tak, że na 10 przetargów, do których przystępowaliśmy, wygrywaliśmy 9. Teraz jest tak, że jeśli na 10 przetargów wygra się 1, to jest to dobry rezultat. Ale nawet jeżeli będę sobie wmawiał, że to jest dobry wynik, to jednak mówimy o 9 przegranych. Jeśli wyobrazić sobie ogrom pracy, jaką trzeba włożyć, żeby przystąpić do tych wszystkich postępowań konkursowych i związane z tym rozczarowanie, kiedy często nieuchronnie dochodzi do negatywnego rozstrzygnięcia, to dla nas, nie będących Amerykanami, którzy zawsze powiedzą: „Nice try, great job!”, będzie to oznaczało ogromne obciążenie psychiczne, z którym nie spotykaliśmy się 10 lat temu. Dlatego największym wyzwaniem będzie dla mnie zaadoptowanie się do tych nowych warunków rynkowych, które teraz poznaję.
Red.: Jak po tej długiej przerwie ocena pan konkurencyjność na rynku?
G.S.: Ona niewyobrażalnie wzrosła. Dzisiejsze marże są dwa, dwa i pół raza mniejsze, niż kiedy ja jeszcze byłem aktywnym uczestnikiem tego rynku. Za tę samą pracę klient płaci dziś ponad dwa razy mniej niż 10 lat temu. Jak dziś obserwuję, jak wysokiej jakości pracę wykonują ludzie w mojej agencji i ile wkładają w to wysiłku, to się za głowę łapię, jak widzę jak mało są dziś w stanie za to zapłacić klienci. To jest kompletnie inny konkurencyjnie rynek. Dlatego będę się zastanawiał, jak w takich warunkach stworzyć wachlarz usług, wobec których nie będzie tak zażartej konkurencji.
Red.: Coraz częściej słyszy się o tym, że firmy, oszczędzając na działaniach PR-owych, rezygnują ze stałej współpracy na rzecz umów projektowych. Czy przewiduje Pan, że będzie to dotyczyć także klientów Hill+Knowlton?
G.S.: Myślę, że to dotyczy większości klientów obecnych na polskim rynku. To nie jest zmiana, która się będzie dokonywała, ten stan już jest. I wydaje mi się, że nic więcej się już nie wydarzy. Mamy grupę klientów, która pracuje na stałych umowach i mamy grupę klientów, dla których pracujemy projektowo i to się już nie zmieni.
Ale rzeczywiście zgadzam się, że występuje taki trend, że agencje zatrudniane są projektowo. To jest zrozumiałe, bo przez ostatnie lata pojawiło się kilkadziesiąt tysięcy osób profesjonalnie uprawiających zawód specjalisty PR. Są po stronie korporacji, pracują w sektorze publicznym i w samorządach lokalnych. To są łebscy ludzie i pracę taką jak prowadzenie tzw. biura prasowego, jaką kiedyś wykonywały głównie agencje, dziś potrafią realizować samodzielnie i to na bardzo przyzwoitym poziomie. Tak więc agencje są dziś przez te instytucje zatrudniane głównie w sytuacjach nadzwyczajnego zwiększenia liczby zadań do wykonania, albo tam, gdzie potrzebne są kompetencje, których nie ma wewnątrz organizacji. Zatem, to o czym pan mówi już się stało i raczej nic rewolucyjnego już się nie wydarzy. To też jest kolejna trudność na rynku, z którą ja nie miałem do czynienia jeszcze 10 lat temu, kiedy większość zleceń stanowiły stałe umowy o współpracy i komfort prowadzenia biznesu był nieporównywalnie większy niż dzisiaj.
Rozmawiał Karol Schwann
