Redakcja: Zacznijmy od uporządkowania terminów. Co to jest marka, reputacja, wizerunek? W jaki sposób się łączą?
Jarosław Filipek: Przedsiębiorca musi mieć najpierw wizję firmy. Z niej wynika strategia biznesowa, żeby ta strategia mogła być zrealizowana musi zostać stworzona strategia marki, która decyduje, czy otoczenie będzie dany produkt wybierać, a żeby to się stało musi być określony wizerunek. Jeśli nie mamy dobrego wizerunku, to strategia marketingowa jest nieskuteczna, więc nie realizujemy swoich celów biznesowych. Ten proces i kolejność są tak proste, a nikt go nie realizuje, zaczynając od końca i myląc pojęcia.
Tu się rysuje różnica miedzy marketingiem, wizerunkiem i reputacją. Marketing to cały zespół działań, które przygotowują i kształtują środowisko koncepcji strategii biznesowej, przy takim założeniu że wszystko, co robimy jest marketingiem na dobrą sprawę.
Jeśli chodzi o wizerunek, to powinniśmy o nim myśleć w taki sposób, żeby odpowiedzieć na pytanie: „Jak wykorzystać wizerunek”. A reputacja to jest zarabianie na tym, że coś kiedyś zrobiliśmy i planujemy, jak to wykorzystać w przyszłości.
Marka to wykorzystanie wizerunku do realizacji celów biznesowych z tym, że jeżeli nie ułożymy całego procesu w logiczny układ, to się pojawią problemy.
Red: A jak myśleć o marce?
JF: Przede wszystkim, że jest to sposób zarabiania pieniędzy. Problem dotyczy trzech faz: przedzakupowej, zakupowej i pozakupowej.
Druga faza (zakupowa), odpowiada na pytania: dlaczego klienci wybiorą produkt, dlaczego zapłacą za niego określone pieniądze? W tej fazie trzeba znaleźć odpowiedzi na może trochę abstrakcyjne pytania, a mianowicie: do czego ktoś wykorzysta produkt, jaki cel osiągnie poprzez jego zakup i jak się będzie po tym czuł?
To są trzy poziomy od czysto funkcjonalnego przez emocjonalny do autoekspresywnego Jeżeli mówimy o czystej marce, to element czysto wizerunkowy ma tutaj wielkie znaczenie.
Trzecia faza – pozakupowa, to lojalność.
Red: Co ona oznacza?
JF: Po pierwsze ktoś kupuje kolejne rzeczy, po drugie – ponawia zakup i po trzecie – poleca nas innym. W zależności od rynku są potrzebne różne strategie marketingu i różne wizerunki, żeby zrealizować ten scenariusz.
Red: A jak lojalność jest rozumiana przez polskich przedsiębiorców, czy czują oni potrzebę bycia polecanymi?
JF: Polska jest krajem, w którym obowiązuje przekupstwo. Przekupstwo oznacza, że sprzedam Pani coś o 20 proc. taniej, czyli wyprzedaż, tak się rozumie w Polsce lojalność. Programy lojalnościowe w Polsce są programami przekupywania. To samo dotyczy sieci dystrybucji, program lojalnościowy polega tam na tym: „Ja policzę, ile dałeś mi zarobić i dam ci za to wycieczkę albo gadżet”. Ale to jest marketing, a nie budowanie lojalności, czyli relacji, związków między ludźmi i marką.
Spójrzmy na przykład na ipoda, ludzie chcą go mieć pomimo tego, że wcale nie jest najlepszym rozwiązaniem na rynku. Podobnie jest w przypadku Harleya, który nie jest tylko produktem. Harley jest grupą ludzi, stylem życia, filozofią. A produkt jest tylko dodatkiem do tego wszystkiego.
To jest właśnie budowanie relacji pomiędzy ludźmi, czyli lojalności, a nie przekupstwo. W Polsce konsumenci zaczynają przez to przekupstwo polować na okazje, a nie są lojalni wobec marki. Taka praktyka zawsze prowadzi do dewaluacji marki.
Jeżeli mówimy o marce to mówimy o wykorzystaniu jej do robienia pieniędzy, a nie o tym, czy ona jest brzydka, czy ładna. Pytanie, jakie sobie stawiamy, to, czy marka generuje większą sprzedaż, czy powoduje, że ludzie płacą dobrą cenę i po trzecie czy można markę rozszerzać.
Red: Jak w sytuacji kryzysowej określić i rozdzielić, czy mamy do czynienia z kryzysem przedsiębiorstwa, czy marki?
JF: W zależności od branży marki mają różną wartość. Od firm, w których marka ma małą wartość, aż do tych, które prawie w 100% są marką. Jest to pierwszy wyznacznik mówiący o tej zależności.
Drugi wyznacznik , to podejście do marki. Marka jest tym bardziej wartościowa i trwała, im bardziej następuje integracja strategii marki ze strategią biznesową. To znaczy, że marki się nie ma, tylko marką się jest.
Zburzmy stereotyp, że firma może się zareklamować. To nieprawda. Reklama to działanie czysto handlowe, koszt transakcji, a marka to jest koszt przyszłości. Jeżeli mamy reputację i wizerunek, to dzięki nim możemy planować przyszłość. Na podstawie reputacji otoczenie domniemuje przyszłość. To jest olbrzymi kapitał.
Jeśli firma jest bardzo ze swoją marką związana, ale ma kiepską reputację, czyli np. jest nie fair wobec swoich pracowników, nie dotrzymuje obietnic, ma kiepskiej jakości produkty, kłamie, to jej marka będzie ewaluowała. Tu się pojawia oczywiście pytanie, czy można spekulować wizerunkiem, tzn. budować nieprawdziwy wizerunek. Firma nie może tylko „opowiadać”, że jest jakaś, realizuje jakieś zasady. Musi taka po prostu być. I to jest marka. Marka to jest to, co się faktycznie dzieje, a nie tylko piękno.
Na świecie zmiana tożsamości jest traktowana jako działanie strategiczne. Czyli zmiana postępowania całej firmy, a w Polsce firmy „mówią”, że się zmieniły, a w praktyce nie zmieniły się wcale. W firmie przejście z jednej fazy rozwoju do drugiej powinno spowodować zmianę tożsamości i wizerunku.
Red: A ja mam wrażenie, że PR powinien być we wszystkich tych fazach.
JF: Problem z marketingiem w Polsce to jest problem konfliktu interesów różnych grup zawodowych: marketingowców, PR-owców, agencji reklamowych. Ich zdaniem każda z nich jest „u góry”. A to klient, pomysł jest „u góry”, a wszyscy pozostali są podwykonawcami. Jedyną rzeczą, która jest „u góry” jest marka. Komunikowanie to jest system, który służy do poinformowania o tym. Marki w ten sposób powstały, były firmy, które postępowały w określony sposób, a nie „mówiły” tylko o tym. Poprzez „mówienie” można tylko sprzedawać.
I to jest różnica pomiędzy słabą, a dobrą marką. Ta pierwsza musi wydawać stale pieniądze na „mówienie” o sobie, a ta druga już tracić pieniędzy nie musi. Jest to kolejny dowód na to, że im bardziej jesteśmy marką, tym więcej zdobywamy długoterminowego kapitału.
Red: Jakie problemy wynikają dla marki w przypadku fuzji i działania grup kapitałowych?
JF: Problem w przypadku fuzji wynika z obranej strategii. Fuzja składa się z dwóch części: do momentu podpisania fuzji i po podpisaniu. Zachodnie firmy consultingowe i agencje doradcze pokazują, że od 40 do 60 % fuzji jest wpadkami. Dzieje się tak, dlatego że pomiędzy tymi dwiema fazami nie ma połączeń. A to, dlatego że komunikacja jest traktowana jako przedmiot, a nie podmiot fuzji.
Red: Czyli znowu problem z komunikacją?
JF: Jeżeli zastanowić się nad tym, to do momentu podpisania kontraktu wszystko wygląda bardzo prosto. Dwie firmy siadają i dogadują się, że chcą fuzji. Zatrudniają potem bankowców i prawników, którzy pilnują, żeby do fuzji doszło. Czy oni myślą o tym, co będzie po fuzji? Nie – to nie ich problem.
Najważniejsze w przejęciu fuzji to: komunikować, komunikować i jeszcze raz komunikować. Ale trzeba zadać kilka pytań: od którego momentu, co komunikować, komu i w jaki sposób? Przykład, pracujemy dla firm wchodzących na rynki ościenne, nie ma problemu, jeśli wchodzą na rynki wschodnie, problem zaczyna się, gdy sprawa dotyczy krajów wysoko rozwiniętych. Jednej z marek radzimy „Nie wchodźcie tam pod swoją marką”, bo sukces takiego wejścia jest niemożliwy. Niemożliwe, żeby tam ktokolwiek uwierzył, że polska firma przejęła niemiecką z korzyścią dla tej drugiej. A jeszcze prezes tej niemieckiej firmy, który był szanowany, straci pozycję, bo był szefem spółki dużego koncernu, a zostaje przejęty przez mniejszą firmę. To są dla tamtego rynku rzeczy dramatyczne i trzeba zdecydować, jak o nich komunikować.
Red: W których fazach fuzji komunikacja odgrywa szczególne znaczenie?
JF: Komunikacja powinna być realizowana na każdym etapie i na wszystkich poziomach. Do różnych grup: pracowników, klientów, udziałowców. Trzeba przygotować jasny komunikat dla pracowników: gdzie będą pracowali od momentu fuzji, w jakiej firmie, czy ich dotychczasowa firma przejęła inną, czy została przejęta, czy będą zmiany w zespole. To wszystko wiąże się ze zbudowaniem nowej tożsamości, czyli zapisaniem tego, kim nowa firma chce być.
Te same zasady powinny dotyczyć komunikacji z klientami. Spójrzmy na przykład olbrzymiego problemu, jaki mieli klienci BPH i PEKAO SA, nikt im o tym nie powiedział, nikt ich nie przygotował? A ilu z nich odeszło w wyniku tej fuzji? Bo to prawnicy łączyli firmy, patrząc tylko na swoją „działkę”. Dlatego teraz prowadzone są rankingi ile fuzji zakończyło się sukcesem „po”.
I jest pytanie, czy są firmy, którą zatrudniają agencje PR w tej fazie przed podpisaniem fuzji? To jest niestety olbrzymi problem na polskim rynku i tak się dzieje, że agencje PR służą do komunikowania, że fuzja miała miejsce, a przecież mamy doprowadzić do powstania nowej marki w wyniku połączenia dwóch innych.
Red: Być może problem ten wynika z ogólnie słabej pozycji PR-u w Polsce?
JF: PR-owcy wypracowali sobie, poprzez formułę swojego działania, dwa kamienie, które ciągną ich w dół. Pierwszy wynika z tego, że kiedyś występowali głównie jako rzecznicy prasowi, czyli generalnie „tuby” prezesa. A teraz często PR-owców sprowadza się do roli pośredników w załatwianiu kontaktów z mediami.
Tak naprawdę to są dwa skojarzenia z hasłem PR, płynie z nich przekonanie, że PR jest po to, żeby coś „załatwić”. I o ile wykształciła się już grupa profesjonalnych PR-owców, to cały czas medialny wizerunek branży jest kiepski. Branża nie potrafi komunikować, kim jesteśmy, co robimy i po co? Co oferujemy i dlaczego warto z naszych usług korzystać?
Red: Z jakiego powodu fuzje są nieudane?
JF: Jeżeli w większości wypadków fuzje są nieudane, to znaczy, że jednym z powodów, jest niebranie pod uwagę potrzeby towarzyszącej im komunikacji. Są dwa powody tej sytuacji, część agencji PR nie ma kompetencji strategicznych, nie działają w ramach strategii, i do momentu, do kiedy nie dogadają się z firmą – klientem, co do strategii biznesowej – nie będą dla niej partnerem biznesowym.
Z kilkunastoletniego doświadczenia mogę powiedzieć, że rynek się zmienił. Kiedyś prezes patrzył jak w obraz na jakąkolwiek agencję marketingową czy PR-owską, w tej chwili mówi „zawracacie mi głowę, ja mam od tego dyrektorów”. A to przecież powinien być problem właśnie na poziomie prezesa, kwestia marki, wizerunku, komunikacji, ale mało która agencja PR uświadamia klientowi, prezesowi, jakim majątkiem zarządzają osoby od PR-u, wizerunku i marki. Nie potrafi tego przełożyć na język biznesowy, który przekonałby klienta, że wydatki na PR i markę to inwestycja, która się opłaca.
W polskich realiach na PR wydaje się po to, żeby mieć publikacje w mediach, żeby coś zakomunikować lub rozwiązać w sytuacji kryzysowej, a to jest już post factum. Moim zdaniem, to jest problem, PR powinien wspierać biznes, a nie komunikację. I fuzje są tu skrajnym przypadkiem, są zdominowane przez firmy consultingowe i prawnicze, które myślą krótkoterminowo, bo pieniądze dostają za podpisanie transakcji, a nie za sukces transakcji.
Trochę inaczej jest przy spółkach giełdowych, gdzie ważna jest strategia i struktura komunikowania, a rzadko firmy mają to szczegółowo zaplanowane i rozpisane. Mały problem jeśli są to jeszcze firmy o prostej strukturze. Bardzo ważne jest realizowanie takiej strategii komunikacyjnej, która tłumaczy zasady takiego „poukładania” firmy, pomaga nią zarządzać i mówi, jak firma będzie wyglądała w przyszłości. I myślę tu o komunikowaniu wewnątrz organizacji, tak, aby pracownicy wiedzieli, w jakiej firmie pracują.
Red: Czyli na koniec zapytam, czym jest ta marka?
JF: Jest sposobem zarabiania pieniędzy wykorzystując wizerunek i komunikację.
Rozmawiała Paulina Szwed-Piestrzeniewicz
