Poczta pantoflowa osłabia proces komunikacji wewnętrznej

Pomimo ogromu środków inwestowanych w systemy komunikacji wewnętrznej, wielu pracowników polega na poczcie pantoflowej, jeśli chodzi o przekazywanie ważnych informacji dotyczących firmy.

„Ciiii…jeśli chcesz wiedzieć, co się dzieje w firmie, chodźmy pod dystrybutor z wodą. Tam nikt nas nie usłyszy”. Pracownicy wielkich organizacji pewnie dobrze znają takie rozmowy. Można je usłyszeć każdego dnia w korytarzu firmy, co jest najlepszym dowodem na to, że zarząd musi przykładać większą wagę do procesu informowania kadry o sprawach bieżących.

Mimo iż nowoczesne biuro jest stale wyposażane w coraz nowsze urządzenia do komunikacji wewnętrznej, a zarząd nie ustaje w usilnych prośbach do kierowników o komunikację z pracownikami, poczta pantoflowa bardzo często jest głównym źródłem informacji o tym, co się dzieje w firmie. Jej rola wzrasta zwłaszcza w sytuacji, gdy najwyższy szczebel kierowniczy stara się ukrywać sprawy, które uważa za szczególnie „delikatne”. To niepokojące zjawisko, bo, choć przekazywanie informacji od osoby do osoby pocztą pantoflową robi ostatnio zawrotną karierę, nie można tego traktować jako pewne źródło informacji. Wszak wiadomość może być skażona subiektywizmem osoby, od której zaczął się łańcuszek.
 
Pracownicy mniejszych firm lub kilkuosobowych sklepów mogą sobie żartować z wielkich korporacji, w których poczta pantoflowa jest na porządku dziennym. Wydawać by się mogło, że w niewielkich spółkach komunikacja jest pełniejsza i występuje częściej, aczkolwiek nie można tego brać za pewnik. Często pracownicy niecierpliwie nasłuchują wieści od szefa, podczas gdy ten nie czuje potrzeby udzielania informacji swoim podwładnym.

Prawdopodobne czynniki prowadzące do tego, że wielu pracowników wciąż polega na poczcie pantoflowej to: władza, polityka, niechęć do dzielenia się delikatnymi wiadomościami, a czasami po prostu brak lepszej wiedzy.

Należy postawić pytanie: Jak to się dzieje, że poczta pantoflowa przeżywa rozkwit w sytuacji, gdy firmy zatrudniają ludzi mających odpowiadać za komunikację wewnętrzną?
Częściową odpowiedź stanowi kultura firmy. Jeśli w firmie panuje przyjazna atmosfera sprzyjająca wzajemnemu zrozumieniu, wypracowaniu wspólnych przekonań oraz dążeniu do innowacyjnych rozwiązań, informacje krążą swobodnie. W firmach, w których dominuje atmosfera nieufności, otwarty dialog traci na znaczeniu. Krótko mówiąc, pracownicy nie biorą w nim udziału.
Wszystkim nam znane są przykłady firm, ukrywających kluczowe wydarzenia wewnątrz organizacji, zwłaszcza, gdy mają one negatywny wydźwięk: rezygnacje menadżerów wysokiego szczebla, sprzedaż spółki zależnej czy też niepopularna zmiana strategii przedsiębiorstwa.
Kadra kierownicza potrafi tak długo wstrzymywać się z wydaniem stosownego oświadczenia, że pracownicy zaczynają wygłodniale węszyć na korytarzach za choćby skrawkiem jakiejkolwiek informacji. Skupiają się w grupki, by wspólnie zorientować się w sytuacji. Są niejako zmuszeni do samodzielnego interpretowania przyczyn tego, co już się wydarzyło, lub dopiero wydarzy. Przekonanie, że firma ukrywa informacje często przynosi więcej szkody niż niezwłoczne podanie negatywnej wiadomości.

Poczta pantoflowa szczególnie nabiera na sile w sytuacjach, gdy wyższa kadra kierownicza z uporem, choć bez większej wiary, usiłuje prowadzić dialog z podwładnymi. Przypomina mi to jedną historię z czasów mojej pracy dla pewnego, wielkiego konglomeratu. Otóż dział do spraw komunikacji prowadził tam wojnę z działem kadr. Chodziło o biuletyn firmowy, z którego dział HR, chciał czerpać zyski, pobierając opłatę od autorów tekstów za ich publikację. Mimo iż próba przejęcia biuletynu przez dział komunikacji zakończyła się niepowodzeniem, jego ciągła ingerencja miała negatywny wpływ na proces przekazywania wiarygodnych informacji załodze. W innej firmie zjawisko poczty pantoflowej zostało niejako usankcjonowane, gdyż zamknięty w sobie prezes wysyłał swoje rzadkie komunikaty w newsletterze, dbając bardziej o dobro swoje niż firmy. Pracownicy nie mogli w tym przypadku narzekać na nadmiar informacji.

Była też firma, w której komunikat dotyczący nowej strategii przekazano bez uprzednich konsultacji z załogą. W efekcie część pracowników z dużą podejrzliwością podeszła do zmian, niektórzy ich nie zaakceptowali, a jeszcze inni nawet nie zrozumieli. Ponieważ nie przeprowadzono żadnych spotkań bezpośrednich, poczta pantoflowa spełniła rolę źródła informacji.

W takich właśnie warunkach, krańcowo niekorzystnych dla kultury sukcesu, gdy fakty są koloryzowane, przeinaczane czy też ignorowane, zaufanie pracownicze względem nieoficjalnych komunikatów znacznie wzrasta. Owocuje to spadkiem przychodów. Zła komunikacja wewnętrzna niesie za sobą poważne koszty: niskie morale, ograniczona produkcyjność, podwyższony poziomu stresu, zły wizerunek wewnętrzny (prowadzący w konsekwencji do złego wizerunku na zewnątrz), kiepska jakość i niski poziom usług.

Aby przedstawić pełny i obiektywny obraz, muszę jednak podać też kilka przykładów na to, jak firmy potrafią się wyróżniać na polu komunikacji wewnętrznej. Pewne przedsiębiorstwo z branży rybnej przeprowadziło akcję typu road show, promującą wśród swoich pracowników politykę BEE (od ang. black economic empowerment – wzmacnianie uprawnień ekonomicznych czarnej ludności). Cel był jasny: wyrównać wszelkie najdrobniejsze różnice i sprawić, by wszyscy doskonale zrozumieli nowe założenia rozwoju firmy. Gdzie indziej z kolei zarząd przeprowadził spotkanie z wszystkimi pracownikami małej, niedawno przejętej spółki, aby mieć pewność, że cała (powiększona) załoga doskonale rozumie kulturę firmy i wie, jakie są względem nich oczekiwania. Pracownikom zapewniono ciepłe przyjęcie i sprawiono, że mogli się poczuć częścią nowej firmy. Kolejny przykład to specjalna kampania, którą opracowano, by wyjaśnić załodze firmy wchodzącej w skład grupy potrzebę jej odłączenia od holdingu. Dzięki ankietom, prezentacjom i właściwemu sposobowi pożegnania, uczucie lęku i niepewności zostało znacznie zredukowane, a cały proces przebiegł gładko.

W większości przedsiębiorstw odpowiedzialność za zmarginalizowanie poczty pantoflowej spoczywa bezpośrednio na najwyższym szczeblu kierowniczym. Dyrektorzy powinni dostrzec i uwierzyć w znaczenie otwartego, regularnego dialogu. Muszą zrozumieć i wspierać komunikację wewnątrz ich firm. Wielofunkcyjne zespoły działające w obrębie procesów komunikacyjnych, HR oraz marketingu mogą okazać się pomocne w wypracowaniu jednolitego podejścia do komunikacji wewnętrznej. Osoby odpowiedzialne za tę stronę funkcjonowania firmy powinny też zawsze otwarcie informować dyrekcję o wszelkich problemach, tłumacząc, dlaczego pilny dialog z załogą jest niezbędnym rozwiązaniem.
 
Komunikacja wewnętrzna nie jest prostą rzeczą. Lecz jeśli nie wykażemy dojrzałości, otwartości i nie uszanujemy potrzeb pracownika bycia informowanym na bieżąco, korytarzowe plotkowanie nie ustanie. Dyrektorzy muszą mieć narzędzia do prowadzenia dialogu w sytuacji, gdy jest on konieczny, czyli podczas sytuacji kryzysowych, takich jak: wyłudzenia, pogróżki, nieszczęśliwe wypadki, wrogie przejęcia czy strajki. Muszą wiedzieć, w jaki sposób zakomunikować coś złego, zamiast chować głowę w piasek, ukrywać lub cenzurować.
Istnieje konieczność nowego podejścia do problemu. Takiego, dzięki któremu pracownik będzie otrzymywał informacje, które są dla niego niezbędne do rozumienia bieżących wydarzeń w firmie, czy też wykonywania swojej pracy. Znaczącą funkcję odgrywają tutaj również: wiedza na temat specyfiki komunikacji interpersonalnej oraz nowe media (sieć Intranet, blogi, sms’y, video konferencje). Wszystko to służy temu, by pracownik otrzymał informację od dyrektora możliwie szybko, a nie usłyszał jej zniekształconą wersję poprzez pocztę pantoflową.

Artykuł opublikowany dzięki uprzejmości portalu Bizcommunity oraz Johna Bradfielda